由于科技的进步，产品的多样化和品牌竞争的日趋激烈，企业要留住客户和提升客户忠诚度的难度越来越大了。这也是近年来客户关系管理（CRM）作为一个关键的向度，越来越受到营销者重视的重要原因之一。而客户忠诚度计划/项目（LoyaltyProgram/Scheme）作为客户关系管理的重要技巧之一，正在悄悄风行，并且在发达国家，这种计划已经相当普及了。在此我将就客户忠诚度计划的优劣作一个简要的介绍，并通过国际成功的案例对其执行过程作一些建议：
什么是客户忠诚度计划
客户忠诚度计划就是通过维持客户关系和培养客户忠诚度而建立客户长期需求，并降低其品牌转换率的客户计划，通常的形式包括客户分级会员制，累计消费奖励制度等，如航空公司的里程计划，信用卡的累计使用奖励。在近年来信息科技发展的背景下，客户忠诚度计划应该包含以下三个要素：信息科技的运用、客户信息/知识的洞察，以及直接与个性化的客户沟通。比如，英国最大的连锁超市Tesco就通过磁条扫描技术与电子会员卡结合的方式来分析每一个持卡会员的购买偏好和消费模式，并根据这些分析结果来为不同的细分群体设计个性化的每季通讯。
客户忠诚度计划所蕴含的原理是显而易见的：
对于客户终生价值（CustomerLifetimeValue）的重视。客户终生价值即以净现值表现的从一个客户终生所能够获得的利润总和。简言之，它体现的是一种精神：和某一客户单比交易的完成并不是一个关系的终结，而恰恰是一个开始，企业应该着眼于发展与现有客户的长期关系，因为忠诚客户价格敏感度较低，较易产生重复购买，并能为产品开拓新客户带来口耳相传的效应。保留现有客户的成本通常要低于获取新客户，而现有客户保留率的增加通常能比吸引新客户带来更多的利润。
80/20原理在很多企业的销售数据上得到体现，即：一个企业的总销售量中大约有80%是来源于其20%的客户，因此企业应该将有限的资源合理地相对集中配置在这20%的客户上。当然，80与20的比例会因行业/企业具体情况的不同而略有不同。例如：Tesco购买力最强的前5%顾客贡献了20%的销量，而底层的25%顾客的消费量则只相当于销量的2%。
对客户忠诚度计划的反思
当然，客户忠诚度计划并不就是一剂仙丹灵药。在其30多年的发展历史中，不少营销者对这类计划作出了如下的反思：
从消费者品牌忠诚的行为模式来说，研究发现，某种产品的重度使用者/购买者通常会对他/她认定的某几个——而不是一个——常用产品/服务的品牌忠诚，并在这些品牌间不断转换，即多品牌忠诚（PolygamousLoyalty）；而对单一品牌极度忠诚的消费者，通常并不是这种产品/服务的重度使用者/购买者（例如银行个人储蓄服务：经常使用这类服务的人，如都市白领，通常会同时在几家银行开立多个帐户；而不经常使用的人，如退休老人，可能只在一家银行开立少数的帐户），而客户忠诚度计划试图去改变这两种消费者固有的行为模式，即使得重度使用者/购买者减少或停止品牌转换，或使非重度使用者/购买者增加消费——这都是非常困难的——尤其当竞争品牌也同时推出类似计划的时候。（想想看，你同时拥有多少个航空公司的里程卡？你会因为其中的某个计划而停止或减少使用其他航空公司的航班吗？）
仍然从消费者行为学的角度去看消费者的动机，我们可以问自己这样一个问题：是什么因素促使你去加入一个里程计划或会员制？美国哈佛大学的一项研究表明——很可能如你的答案那样——因为“他们希望得到那些特殊待遇，或仅将其看作一种（延迟的）折价"，并且“消费者会加入那些他们所经常购买的产品/服务的客户忠诚度计划，而不是因为加入了某个客户忠诚度计划才去购买产品/服务"。那么这里我们就看到一个问题：我们设立客户忠诚度计划，究竟是希望提高消费者对产品和品牌的情感联结，还是增加这种行为忠诚（BehavioralLoyalty）——即单纯以交易的利益为出发点的“表面忠诚"？
另外从企业内部经营管理的角度看，我们可以对客户忠诚度计划的基础理念作一个考量：如前所述，一般认为忠诚客户服务成本较低，价格敏感度较低，更易增加消费量，并为吸引新客户带来推荐效应（ReferralEffects），但：
从客户服务的成本来说，影响它的是类似标准操作流程这样的变量，而不是忠诚度
从价格敏感性来说，驱动敏感度的是消费者感知的品牌价值，而不是品牌忠诚度
从增加消费量来说，单个消费者对某一公司产品的消费量通常是由增加消费的品类带来的
从推荐效应来说，消费体验的总体满意度是这一行为的主要影响因素
客户忠诚度计划实践ABC
作这些思考，并不代表对客户忠诚度计划的否定。相反，我们可以从中看到一些计划制定过程中的误区并用以指导我们的类似计划。让我们通过一些国际上成功的经验来看客户忠诚度计划的成功要素（CriticalSuccessFactors）：
对于多品牌忠诚的消费者行为，一个值得借鉴的方法是品牌联合计划（BrandAlliancePrograms），即同竟品的几个强势品牌联合推出一个客户忠诚度计划。这种方法适合市场领导者巩固其市场优势。澳大利亚最大，拥有最多会员数量的FlyBuy就是一个例子：它是一个由强势零售商（如DavidJones百货、Coles超市）和石油公司（如BP）等常用消费品的零售终端联合推出的一个消费集点获奖计划。会员可以通过在以上零售终端的日常消费积累点数，获得从个性礼品，航空里数到汽油优惠的各种奖励。这是一个强势品牌联合做大蛋糕，而不是分抢蛋糕的方法。这一计划实行以来，成功地减少了会员在中小型零售终端的消费平均达15%。
从消费者对于奖励的交易性动机来看，这个动机，实际既是我们想要的，又是我们不想要的：
在短期来看，这样的动机正是吸引消费者加入计划的诱因。从这个角度，奖励的设计应该充分考虑到5个方面：消费者对奖励的感知价值（PerceivedValue）；奖励的选择自由度；奖励的期待值（AspirationalValue）；消费者感知的获得奖品的难易程度；参加计划活动本身的容易程度。英国Tesco的Clubcard会员制活动就针对不同群体提供了多样的奖励，在此仅举一例，就是针对家庭妇女的“MeTime"（“我的时间我做主"）活动：家庭女性可以在日常购买中积累点数换取从当地高级美容、美发沙龙到名师设计服装的免费体验或大幅折扣。
在长期来看，避免消费者过度交易倾向的方法是奖品应和品牌形象相符，注重鼓励重复购买并提供长期利益。
从企业内部经营管理来说，避免因单一强调忠诚度而忽视上文所述问题的一个重要方法，就是在客户忠诚度计划中达到企业与消费者间信息和奖励互换的良性循环过程。
以Tesco的Clubcard（会员卡）为例：这不是一个单纯的集满点数换奖品的忠诚度计划，它是一个结合信息科技，创建和分析消费者数据库，并据此来指导和获得更精确的消费者细分，更准确的消费者洞察，和更有针对性的营销策略的客户关系管理系统。
通过这样的过程，Tesco根据消费者的购买偏好识别了6个细分群体；根据生活阶段分出了8个细分群体；根据使用和购买速度划分了11个细分群体；而根据购买习惯和行为模式来细分的目标群体更是达到5000组之多。而它所为Tesco带来的好处包括：
更有针对性的价格策略：有些价格优惠只提供给了价格敏感度高的组群
更有选择性的采购计划：进货构成是根据数据库中所反映出来的消费构成而制定的
更个性化的促销活动：针对不同的细分群体，Tesco设计了不同的每季通讯，并提供了不同的奖励和刺激消费计划。因此，Tesco优惠劵的实际使用率达到20%，而不是行业平均的0.5%
更贴心的客户服务：详细的客户信息使得Tesco可以对重点客户提供特殊服务，如为孕妇配置个人购物助手等
更可测的营销效果：针对不同细分群体的营销活动可以从他们购买模式的变化看出活动的效果
更有信服力的市场调查：基础数据库的样本采集更加精确
以上所列带来的结果，自然就是消费者满意度和忠诚度的提高。
诚然，不同企业根据自身条件、行业、现状等的差别，对客户忠诚度计划会有不同的解读和执行方式。但不应忘记这样的宗旨：你现有的客户是一笔待开采的宝贵财富，它公平地躺在每一位营销者的面前，要获取它，须得赢得消费者的心。
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