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让我们站在这些超级品牌的肩膀上，感悟跨国公司营销领袖的尖峰思维，共同解读营销胜经。
(排名不分先后)
郑李锦芬：在适应中寻找成功
叶 莺：超越产品营销
小寺圭：坚持高端，新鲜营销
小泽秀树：追求“客户感动”
黄伽卫：音乐手机时代来临
任伟光：全面变革展“新枝”
卢 雷：技术支撑“心”营销
朴根熙：数字时代文艺复兴
麦大伟：模式决定成败
何闻山：从领先者到领导者
苏敬轼：为中国适时而变
任 勇：赢在“超越”
张耀东：化妆品市场的竞争与成熟
杜福延：将降价进行到底
卫 哲：中国脸国际心
韩礼士：定制化主导未来
陈继钧：品牌精简势在必行
铃木茂树：退出只为更加专注
刘 江：用公关销售需求
李炯根：体育、风尚营销制胜
徐和谊：创新驱动“现代速度”
范登堡：直复营销提升ROI
麦予甫：打造传奇式服务
郭可尊：战略决定市场成功
石川诚一:比拼口味空间
郑李锦芬简介：
安利(中国)日用品有限公司董事长，美国安利公司执行副总裁、安利大中华区行政总裁。1977年加入香港安利公司，先后在安利香港、台湾市场担任领导工作；1992年，被任命为安利(中国)日用品有限公司董事长。安利(中国)在她所领导的管理层的努力下，度过了退货风波、禁传令，以及5次停止招募销售代表、6次营销模式的改变，并顺利转型，在中国大陆市场创造出一种全新的直销模式。郑李锦芬的营销哲学是：变化-适应-发展。
郑李锦芬：在适应中寻找成功
前瞻观点：中国的直销行业竞争会更激烈，会有更多的直销公司想办法拿到符合进场的条件。
另外，因为《直销管理条例》放开了贸易权和分销权，这意味着安利可以进口母公司的产品，因此安利在2006年将在中国推出更多类型的产品。
2005影响力：中国直销立法正式出台，安利力挺的团队计酬的多层次直销模式被否决，安利面临又一次的转型。郑李锦芬率领的安利(中国)根据新出台的直销条例开始重新架构企业的理论系统，调整自身模式，加大了市场营销力度，在体育营销、教育营销、艺术营销、公益营销方面均有大手笔投入，通过增强产品的市场竞争力稳定了其核心的经销商队伍，巩固了其直销巨头的品牌形象。
安利从1992年进入中国市场以来，历经了退货风波、政府禁传令、营销模式的不断调整以及去年的立法风波，这十多年间安利所经历过的波折也许是所有在华的跨国公司中最大的。虽然经历种种波折，但安利总体上仍然是成功的，安利能够在中国取得成功的关键在于安利的适应性，即不管政策和环境如何变化，安利总能够在新的政策和环境下找到适合自己的营销模式。
尽管最终中国的直销立法没有采取海外主流的多层次计酬模式，但是我们并没有遇到很大冲击，安利营销模式不会崩盘。我们争的是千秋，不是一两天的成败。对于单层模式，我们可以接受，但不会去推崇，单层次到多层次的过渡是直销业发展的必经之路。
作为中国境内规模最大的直销企业，安利还是会积极乐观地面对，在2006年，安利将继续进行一系列调整，以适应中国政府在去年新推出的直销管理法规。2006年我最重要的使命，就是要让安利在符合国家法规的前提下，实现平稳过渡，争取早日拿到直销牌照。
2006年，我认为中国的直销行业竞争会更激烈，会有更多的直销公司想办法拿到符合进场的条件。
另外，因为《直销管理条例》放开了贸易权和分销权，这意味着安利可以进口母公司的产品，因此安利2006年将在中国推出更多类型的产品。
最终的条例还取消了对开店数量的限制，只需有经营网点，达到一定要求就可以经营。这对店铺数量较少的安利而言，也是一个利好，今后我们可以根据自己的经营情况来决定开店节奏。
安利在2005年末推出一系列调整措施：重新标价以符合奖金比例标准；重新设计奖金分配结构，在单层计酬基础上向基层销售倾斜；重新调整经销商的作业形态和职责范围。
而在严格立法、高门槛准入的政策环境下，后立法初期的中国直销将远离喧嚣、盲目和非理性，企业在品牌、质量和形象方面的争夺将成为重点。
过去的几年，安利在中国成功实施了企业美誉度和产品品牌两条腿走路的形象战略，公益战略和市场战略并行推进。如今安利热心公益、回馈社会的企业公民形象与安利产品高效、温和、环保、健康的理念一样家喻户晓。美誉度的提升成功拉近了安利与公众的距离，大大提升了安利在中国市场的影响力和在公众心目中的形象。因此2006年，安利在中国的品牌和市场推广力度也将比以前更强，这样做，一方面是为了秉承我们持续为消费者和合作伙伴创造价值的承诺；另一方面，也为我们下一轮爆发式的增长继续积蓄力量。
叶莺简介：
2005年11月,叶莺女士被伊士曼柯达公司任命为北亚区主席兼总裁，并继续担任伊士曼柯达公司全球副总裁，并继续负责亚洲对外事务。她是柯达项目核心谈判小组三个成员之一。加盟柯达之前，叶女士曾经在美国政府外交部门服务17年，成绩卓著。
叶莺：超越产品营销
前瞻观点：作为市场的后进入者，企业要想快速取得市场地位，超越产品及简单的品牌营销是成功的关键。
2005影响力：伊士曼柯达公司总裁兼首席执行官彭安东先生评价叶莺说：“叶莺对柯达公司在中国的持续发展起到关键作用，同时，她也大大推进了公司新业务在该地区的发展。她在市场、业务以及政府事务方面广泛的经验被人们所熟知，多次被评为中国最具影响力的商业人士。”
作为中国影像市场的后进入者，柯达在中国市场取得了比较快的发展，这不仅仅依靠的是对产品本身质量和品牌本身的营销，从一个大的范围讲，柯达过去在中国市场之所以有很快的发展，很多营销工作和范围是远远超越产品本身的。
在营销技术的基础上，柯达在政府营销方面的成绩也是有目共睹的。柯达与中国政府签订的“98协议”，保证了柯达在几年时间内中国市场的垄断地位，赢得了在内地市场宝贵的发展时间。当然，这里面除了政府营销的技巧外，柯达也为此承揽了改造中国感光材料业老国企的责任。
在产品营销方面，柯达也不是简单地营销其产品。而是推出了整合营销方案，柯达比较成功的整合营销方案就是“轻松当老板计划”和“照相机播种计划”。
柯达快速彩扩店是柯达在全球推行的连锁店计划，于1986年在英国推出，旨在通过柯达的指导和支援，协助独立投资经营的店家建立标准化管理与统一形象，为消费者提供专业而统一的影像产品和服务。“轻松当老板计划”在中国推出之后，让柯达从卖彩卷发展到卖彩扩店，卖彩扩店本身就会为柯达带来一定利润，而有了更多的彩扩店就会卖更多的彩卷。
“照相机播种计划”则是选择了一些经济不发达地区，为这些区域投放了市场价格为99元的“播种计划”相机，无需电池，操作简单，专门为不懂相机使用的顾客提供方便，随机附送4个柯达胶卷。“播种计划”相机比一般相机体积略大，增加了相机的牢固性，并且按照六西格玛品质控制标准制造，即使在条件艰苦的地方同样能够拍摄出质量上佳的好照片。这个计划一方面更好履行了“只需要轻轻按下快门钮，其余的事由柯达来完成”的科技承诺，另一方面，为柯达开发中国西部等二级城市吹响了号角，使柯达产品走向了中国的每个角落。
现在，柯达在全球范围内开始向数码转型，柯达在数码世界中拥有巨大的机会，我们正在转变我们的公司和品牌，以便尽我们所能把握住这一机会。我们拥有市场领先的数码相机、强大的知识产权和在CMOS技术上取得的进展，这一切都使我们具备了降低成本和提高技术整合水平的能力，并为我们的数码输出和服务提供了巨大帮助。尽管民用数码业务利润率较低，但我们的这些业务则表现出了吸引人的资本回报率。
尽管我们在数码产品方面有着强大的技术，但我们在营销过程中，也并不是仅仅对产品本身进行营销。在柯达的广告宣传中，很少强调自己色彩的饱和、颗粒的细腻这些指标，而是用生活中精彩、难忘的瞬间打动消费者，“串起生活每一刻”就是这个主题的集中反映。
小寺圭简介：
索尼(中国)有限公司董事长、索尼集团执行董事、索尼集团东亚业务区域市场及销售总裁。
小寺圭先生1976年加入索尼公司。多年来全面掌管索尼在日本、欧洲、亚洲等业务区域的市场拓展及营销工作，拥有极为丰富的国际市场拓展及营销经验。
小寺圭：坚持高端，新鲜营销
前瞻观点：中国消费者对最高端产品的热爱和接受程度，从某种程度上，是超过日本消费者的。而高端产品的营销，重在“保鲜”。
影响力：小寺圭上任之后所做的最重要的事情是在整个索尼集团的业务框架里，提升中国市场的地位。提升中国整体业务，加强中国市场在集团里面的曝光度。去年，索尼把更多的新产品导入中国市场，加大零部件、电子元器件等产品的本地化。
索尼在中国的消费群体，主要还是来自高端市场。索尼希望将越来越丰富的高附加值的产品带到中国市场来销售。因为，从利润的角度上来讲，高端的产品比低端的产品更容易获得利润。
而且，中国消费者对最高端产品的热爱和接受程度，从某种程度上，是超过日本消费者的。在中国市场上，全部索尼数码相机的销量大约是日本市场的一半，但是索尼最高端的数码相机——Cyber-shot F828在中国市场的销量目前已经超过了日本市场。
索尼内部也对高端产品在中国市场的接受程度提出过质疑，但可能因为他们在其中，而我站在高处，因此能看到这个市场在哪里。
外资企业只能在中国市场销售其在中国生产的产品。这就意味着，要获得更多高端产品的利润，必须在生产企业方面进行更多投资，所以索尼会在中国投资兴建更多的生产企业。
价格的坚挺对于保持利润很重要。索尼中国的确需要更大的销售额，但是我们一定会避免价格战。我不希望索尼产品和大米或者土豆一样，价格起伏甚至削价处理。
当然，在保持高价方面我们也需要使用一些营销策略。我在担任索尼营销日本公司总裁的时候，针对VAIO笔记本在全球的销售，曾经采用过一种“鲜鱼策略”。个人电脑产品，就像卖鱼一样。鲜鱼很容易坏，坏了价格就降得很厉害。个人电脑也是这样，配置很容易就过时。为了保持价格的稳定，我们采用严格控制库存的办法，以保持新鲜。结果，经销商常常抱怨缺货，但VAIO既保持了价格的稳定，也保证了销量的稳定增长。
在索尼内部，大家最不喜欢干的一件事情，就是抄袭，无论是技术开发、产品的营销等，都一定要做出特色来。在未来几年，研发和设计将是索尼在中国的工作重点。索尼在中国市场研发出的产品将被推广到全球销售。对于跨国公司来说，投资中国的高科技和人力资源将有光明的前途。
从竞争的角度来讲，重要的是看谁能拿得出核心的技术。这个核心技术比产品本身更重要。品牌的排序、在市场上的表现都在不断发生变化，主要是看谁能够拿出新的关键技术，这对将来的市场把握非常关键。
索尼提出一个目标，要在2008年使中国成为除美国以外的世界第二大市场，首先最重要的是产品，今年正式成立了中国设计集团，设计出针对中国消费者需求的产品，以后可能希望在中国设计出适合美国市场的产品，因此中国的机构在整个集团当中将来地位是非常重要的。第二方面，是关于整个业务架构的调整，索尼中国成长非常快，我们需要一个能够支撑庞大业务规模的管理架构。这两个方面都很关键。
小泽秀树简介
佳能亚洲营销集团总裁，佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官。具有多年海外管理经验和传奇营销业绩，在长达26年的海外驻扎生涯中，曾先后担任过美国、新加坡、中国香港等多个国家和地区的高层管理职务。
小泽秀树：追求“客户感动”
前瞻观点：数码文化在中国的发展越来越快，将有利于推进整个国内数码影像市场的扩大和竞争。本土企业在研究开发具有中国本土特色的数码产品方面有优势，也会给佳能带来更多启示和机会。到2006年底，希望在中国的销售额可以达到10亿美金，让佳能(中国)成为佳能亚洲业务的龙头。
2005影响力：
在2005，佳能取得良好业绩，喷墨打印机已经在中国市场上取得了市场占有率第一的位置，专业相机更是一枝独秀，家用数码相机的成绩与索尼不相上下，交替占据市场第一的位置。
中国的发展毋庸置疑。虽然现在中国的购买力还不是特别强，但增长速度快，今后的增长潜力非常可观。在狂风暴雨之下，必有劲草，我和佳能(中国)就要做这个劲草。
同时，因为我是做销售员出身的，所以我会一直抱着销售员面对挑战的精神和热情去工作。我觉得佳能(中国)今后的发展目标应该是更高、更快、更强的，我们希望每年以30%左右的速度增长。为此我们具体的措施有以下几点：
第一，要真正了解和满足中国消费者的需求。
具体地说就是，要在最短的时间内达到“客户满意度是第一”的目标，公司全员建立“为客户服务的观念”，建立一种以服务顾客为本的企业氛围，并且从“顾客满意度(CS)” 向“顾客愉悦度(CD)” 升级，从而达到“顾客感动”的最终目标。
第二，与我们的经销商紧密携手合作，给我们的经销商带来利益。
佳能要更好地生存，必须让我们的经销商获得最多的利润。我们要像对消费者一样令我们的经销商愉悦、满意。比如尽量缩短我们的发货周期，让经销商尽快拿到我们的产品。
第三，我们要强调将销售、售后服务、物流等等一系列的环节紧密结合起来。
佳能在北京和广州都建立了产品展厅，消费者可以在购买前进行产品体验；佳能的物流已经可以实现全国范围内48小时送货；而在北京建立的快修中心成为佳能亚洲营销集团中第一个可以实现60分钟内修理(部分产品)的维修中心。相信这些将成为佳能(中国)提供差别化服务的最终保障，也是最终能够达成市场目标的保障。
第四，佳能不仅是注重盈利的企业，还希望为当地社会有所贡献，在2006年，不论是北京还是上海，只要是我们设置分公司的地方，我们都将继续努力为当地的社会做出我们力所能及的贡献。
在这四点当中，我要特别强调一点，就是令客户愉悦、感动。这是我们今后发展的主旨。要做到这一点，那么首先佳能的产品必须是令消费者满意，令消费者喜欢的。
我认为，今后中国市场的价格竞争还会愈演愈烈，所以为了能使消费者喜欢我们的产品，得到消费者的信任，首先就是我们必须要提供给消费者价廉物美的产品，也就是说质量上乘、设计精良，而且价格要合理。同时，产品线必须覆盖从高端到低端产品。佳能从今以后会更重视产品的外观设计，提供给消费者更时尚、更漂亮的产品。
其它如售后服务、佳能员工的专业素质和服务品质都将进一步提高，包括我们要做一些大型的公益活动，最终达到让顾客感动，我想我们是非常有信心在中国市场取得NO.1的地位的。
黄伽卫简介：
2004年1月1日起，黄伽卫正式担任诺基亚大中国区副总裁，负责多媒体业务部销售及渠道发展。黄伽卫拥有哈佛大学MBA学位、斯坦福大学的材料科学和工程学硕士学位，以及电子工程学士学位。于2003年初加入诺基亚，任移动电话业务发展及移动信息服务总监。
黄伽卫：音乐手机时代来临
前瞻观点：随着数字融合时代的到来，兼具话音与多媒体功能的手机正在逐步取代功能单一的数码产品，为移动中的消费者带来随时随地的精彩视听享受。音乐手机市场的快速升温充分表明，音乐手机正在成为移动音乐市场的主力军。
2005影响力：2005年，诺基亚发布了10款具有MP3功能的手机，使得市场上拥有MP3功能的诺基亚手机达到15款，占整个诺基亚产品系列的30%。诺基亚还预计在2006年发运近8000万台配备集成音乐播放器的终端。2006年初，诺基亚全面提升其音乐手机战略，并将有新的旗舰产品上市。
In-Stat公司的报告预计，2008年全球手机销量将达到8.16亿部，音乐类手机销量约为4.5亿部，其中中国市场音乐类手机销量大约为6000万部。
全球最大的手机厂商诺基亚也非常看好音乐手机的市场潜力。2005年诺基亚推出了10款MP3手机，使其在市场中的MP3手机达到15款；2006年初，诺基亚全面提升其音乐手机战略，将音乐手机看成是继拍照手机之后市场增长的主要推动力。
从1994年诺基亚率先推出支持音乐铃声的手机以来，各种音乐功能不断融入手机，同时“音乐手机”的定义也随之演进。如今，仅凭立体声播放或简单的MP3功能已经不足以支撑起“音乐手机”这一概念。
根据用户的需求，音乐手机的层次细分大致可以分为三类：以音乐为核心的手机、以音乐为主导的手机和具备音乐功能的手机。
“以音乐为核心”的手机必须支持完整音乐格式的曲目收录，提供优化的用户体验、顶级音响效果和专属音乐播放键等软、硬件方面的支持。同时，这类手机还必须具备超大的内存容量、支持长时间音乐播放并且与专业音乐配件兼容。这类手机最典型的代表就是目前诺基亚音乐手机的旗舰产品—诺基亚N91。无论是它CD品质的音效，3.5mm的专业接口、4GB的超大内存，还是优化的音乐播放软件，都完美体现出顶级音乐手机的绝佳品质。
同样是音乐手机的主力军，“以音乐为主导”的手机也需要支持多种音乐格式的曲目收录、具备出色的音乐体验、专业水准的音质以及专属音乐播放键。此前针对年轻市场推出的诺基亚3250便是这一类型的音乐手机。
所谓“具备音乐功能的手机”可以涵盖目前市场上大多数的MP3手机。这些手机的音乐功能主要表现在可以播放MP3音乐。但是严格地讲，由于它们不具备为欣赏音乐而特别优化的软硬件配置，还不能算是真正意义上的“音乐手机”。
如今的音乐手机市场正在从“各自为战”转化为业界强强联合。诺基亚等主流手机厂商正在积极与运营商、数字音乐提供商以及传统音乐品牌展开合作，携手推动手机音乐市场的发展。
诺基亚最近推出的音乐网站—诺基亚音“悦”汇(www.music.nokia.com.cn)—就是联合了EMI、摩登天空等多家著名唱片公司，为消费者提供针对诺基亚手机而优化的正版音乐内容下载，以及不同流派的音乐体验和介绍，拓展了消费者的移动音乐体验。同时，JBL、Bose等多家领先的音响厂商也积极与诺基亚合作，为其最新音乐手机提供兼容的专业配件，给用户带来最佳音质和聆听体验。
任伟光简介：
摩托罗拉总公司副总裁兼移动终端事业部中国区销售总经理，在移动通讯及高新技术领域有将近20年的丰富经验。
加入摩托罗拉公司之前，任伟光曾任西门子中国有限公司执行副总裁、诺基亚(中国)投资有限公司中国区销售总监，致力于新业务模式的创建和发展。
任伟光：全面变革展“新枝”
前瞻观点：保持既定方向，在去年基础上继续增进改革。延续鲜明产品风格，特别是时尚、薄、音乐手机等，打造“脱胎换骨”的摩托罗拉品牌形象。尝试新的渠道、客户、推广方式，全面推出针对不同人群的各款产品，争取打造新的破纪录业绩。
2005影响力：任伟光以“亲和、开放”的管理风格，带领团队成功进行了摩托罗拉手机领域的全面改革，包括渠道、内部组织架构等方面，配合新产品、新品牌形象的推出，带来了中国摩托罗拉历史性的业绩突破，为其注入新的品牌活力。
对于摩托罗拉手机而言，2006年将继续沿着我们2005年的成功之路，一方面继续深化企业组织架构的全面变革，另一方面将延续品牌形象的再创新。
去年12月份是摩托罗拉手机在中国销售破纪录的一个月，单月出货量和营业额是我们在中国有始以来的最好业绩。这种业绩的飞跃是基于我们2004年底就开始构思的全面改革，这也是摩托罗拉手机领域在去年取得成功的最大保障，并且为未来两三年的发展打下了基础。
在外部渠道改革方面，我们重新建立了运营商和直供店队伍，推行了FD运作模式，把所有的渠道收缩归纳成简单的“六张网”。前三张网是指三个全国级代理网，第四张网即是我们推行的FD网，第五张网是直供店网，第六张网是运营商网。摩托罗拉手机在中国市场分成东西南北四个区运作，下面再分成15个分区，再往下细分成63个销售区域，250个城市，已构成一个近5000名销售人员、3万多个零售点的庞大网络。
为了适应渠道的改革，摩托罗拉内部组织架构也在作相应的大幅调整。例如为了应对新的营销手法，我们把传统的手机和快速消费品两者相结合。这在摩托罗拉营销领域的人才配备上就有所体现：我们四位大区经理中有两位具备快速消费品背景，另两位则是资深的手机行业人士；而且四大区下面的15个小区中有6～7位负责人是传统手机渠道出身，8位是快速消费品行业转过来的。
同时，我们在产品以及广告表达、市场推广上也逐步明确了鲜明定位和风格，包括从产品外观、功能、代言人选择、广告风格等。让一个70多年的技术型公司重新带给消费者活力、时尚之感，是我们在品牌、市场推广中最主要的工作。
我们今年的产品特点是：高科技性能、时尚外观、薄。在今年推出的数十款新机型中，这个特征将贯穿我们所有的高中低端产品线。
谈到我对这个行业的未来发展的看法，从大的环境上来讲，3G会是今年比较大的亮点。3G会使通讯业发生很大变化，包括用户渠道的变化，运营商也会更重视中高端客户，会用不同的手法进行捆绑活动，做出相当高的投入，来准备迎接3G手机的来临。
同时，我相信2005年对于国产品牌而言是相对艰难的一年，而2006年则是转折之年，这有点像“大浪淘沙”。在今年6、7月份，国产品牌份额应该会下降到底，之后应该有“触底反弹”的机会。从某个角度来讲，这预示了整个行业的整合。
所以我认为，2006年的中国手机市场，强者恒强，弱者则愈弱，弱到它被动退出。这就是市场现实。
卢雷简介：
获得美国南卡罗来纳大学理学硕士和工商管理硕士学位，以及香港理工大学工商管理博士(DBA)学位。曾经担任摩托罗拉副总裁、个人通信部门中国区总经理。2004年5月起担任NEC通讯(中国)有限公司总裁。
卢雷：技术支撑“心”营销
前瞻观点：作为全球惟一能够提供全部3G设备的供应商，在中国3G牌照发放前夜，NEC通讯(中国)将以移动终端业务和基础网络业务为核心，进一步实现本土化、丰富产品系列、提升品牌形象。同时加强与中国运营商的合作，成为中国最有创造力和最受尊敬的移动通信解决方案提供商。
2005年影响力：2006年伊始，NEC公布了其截至2005年12月31日的NEC三季度财报。报告显示，利润同比出现了较大幅度的滑坡。对此，NEC通讯(中国)有限公司总裁卢雷表示，截至2005年的NEC第三季度财务报表中，NEC通讯(中国)的实际销售情况大部分达到了预期目标，全球利润下滑与其并无太大关系。他还说：“据市场权威调查机构赛诺调查显示，目前NEC手机在中国的市场占有率大概是3%，在中国市场的排名由2004年的排名第24位已经上升到了2005年排名的第11位。”
2002年春NEC手机业务重返中国市场，发现市场已被诺基亚、摩托罗拉、爱立信等公司所瓜分，而中国本土手机厂商也凭借低价格优势占据了半壁江山。在很长一段时间，我们的手机业务一直处在二线品牌的地位。
2004年，我们在市场上的形象迅速改变。产品上，推出了10多款新手机，如国内首款百万像素、首款卡片手机、首款电视手机、两百万像素手机等，产品创新速度明显提升。
营销方面，我们斥资7128万元人民币夺标央视黄金时段广告；在报纸、杂志等媒体和商业场所大规模投放广告；统一更换卖场形象标识，用橘色替代灰色，全面启用全新的“知心你我”品牌战略。在发布“知心你我”品牌之后，NEC还在全国210多个城市开设了1200多家形象店，其中包括王府井大街上引人瞩目的NEC专卖店。并请“万人迷”陈好担当NEC娱乐风系列音乐手机代言人。
“知心你我”这个理念的提出，不但是对NEC通讯全新品牌的定义，也是NEC公司内部全体员工努力的方向。“知心你我”就是要求我们的公司、员工、我们的品牌和我们的用户成为“知心你我”。同时，这一品牌理念的实现也需要有很强大的技术实力作支撑才能实现。
我们认为，手机不同于可乐，手机的属性决定了其不能以市场为主导。NEC不是擅长搞市场营销的公司，它是技术比较强的公司。营销可能在短期内对一个产品的市场有帮助，要长期占领市场最终还是靠产品。过分强调市场，在技术上的投入就少，或者根本没有实力来做技术研发的公司，肯定难以长期占领手机市场。”
我们也在不断加速本土化进程。目前，NEC全球70%以上的手机研发工作都是在中国进行的，手机零部件的本地采购已经占80%。现在NEC通讯(中国)首先要变成一个本地的公司，中国的NEC。
目前在3G领域，NEC在全球排名第一。2006年，中国信息产业部极有可能发放3G牌照，此举给通讯业带来极大的机会。我们正在把全球先进的技术全部拿到中国来，做好3G的研发，在市场启动之前把基础工作打扎实，并最好地最大程度上配合政府、运营商在3G上能够做出好的发展。
2005年，NEC手机在中国市场的份额和品牌知名度均有大幅度提高，品牌知名度由56.1%显著上升到63%，品牌美誉度由34%上升到50%。在销售排行上，NEC从一年前的23名稳步进入前10名，排名第9位。
2006年，我们的工作重点仍然是研发更多适合消费者的产品，同时不断加强品牌建设。在品牌建设上将继续延续“知心你我”品牌战略，在渠道上则会进一步配合分销伙伴。
朴根熙简介：
韩国清州大学商学系毕业。1978年8月进入三星SDI工作，1987年1月，进入集团总部， 2004年1月任三星消费信贷代表理事、社长。 2004年2月任三星信用卡代表理事、社长。2005年1月起担任中国三星社长。
朴根熙：数字时代文艺复兴
前瞻观点：理性的战略，感性的管理；理性的技术和质量，感性的设计和产品；理性的布局，感性的品牌影响力；理性的市场，感性的消费，这是三星对数字时代文艺复兴的最好解释。
2005影响力：2005年，中国市场从三星的一个重要生产基地，逐渐转变为三星全球事业的战略重心。朴根熙上任后，用了一半时间，跑完了三星中国的29个生产企业，89个销售、服务机构，对比2004年，三星在公司形象、产品形象和亲和力上的进步较为明显。三星中国在手机、平板电视、移动媒体播放器等市场均有不俗表现。
我认为在激烈的市场竞争中，最关键的就在于把好的产品和服务推出来，最有效的策略就是差异化。在数字产品领域，中国的市场份额很大，跨国公司可以进入的市场大约在30%～40%之间，中国的本土厂商可以驾驭的市场大约在60%～70%。三星的立场是着重于中国厂商没有占领的高端市场，我们没有计划与中国的厂商瓜分市场。我们将以最尖端的技术和产品，来创造新的市场，这是我做中国市场的经营哲学。比如，三星的超大屏幕电视，可以让消费者过上更舒适的生活。与之相关的技术都是三星独有的，因此我相信三星会在这些市场上发挥更好的作用。
在三星电子战略版图中，中国市场已成为仅次于北美和欧洲的第三大市场。随着中国市场的业务拓展，促使三星中国市场策略发生转变—从制造基地转为事业基地及品牌中心。三星从去年开始就在努力把中国从生产基地转变为战略市场。建立高档品牌的经营、销售战略是三星在中国的重要战略之一。
我们去年对三星品牌进行了重新梳理，三星将来要给客户提供价格昂贵的前卫产品；客户完全以高端为主，高端产品虽占有率低，但可以为公司创造更高的利润。总部品牌营销部门也认为这样可以将三星品牌塑造成完美科技、前卫、让消费者有感情的高端产品形象，而且新的品牌策略会根据中国高端消费者的喜好进行调整，更具中国特色。现在，除了专门针对欧洲和美洲市场的产品，其它全球新品的发布，中国都会跟韩国同时推出，并将在以后推出专门为中国消费者设计的产品，做到产品外观设计本土化，产品符合中国人的习惯和文化差异。
三星将在中国市场重点突出手机、平板电视、移动媒体播放器等产品，三星在此类产品的技术和资源都比较丰富。
我们正迎来数字电视的文艺复兴时代，三星已经成为数字产品的推动者，而不仅仅是追随者。在这个领域，我们正进行非常感性的中国计划：本土风格，未来趋势。比如我们的超大屏幕展示的电视画面，很多是在中国的新疆拍摄的。三星中国花费几千万元拍摄的这些具有中国特色的大片，将在中国的各个卖场播出。我们的拍摄队伍跋涉5000多公里拍摄到了这些精彩的内容。这些画面，将会把我们带回一个完全感性的世界。
理性的战略，感性的管理；理性的技术和质量，感性的设计和产品；理性的布局，感性的品牌影响力；理性的市场，感性的消费，这是三星对数字时代文艺复兴的最好解释。
我希望未来中国消费者一提到三星，就会对三星的产品产生美好的向往。就仿佛现在我们提到宝马车，人人都希望能拥有一辆一样。我们要让三星与中国人民的关系由“握手”级上升到“拥抱”级。
麦大伟简介：
戴尔中国大陆及香港地区总裁兼亚太区副总裁，领导戴尔在中国的销售、运营、市场拓展与客户支持等全部业务。麦大伟先生1999年加盟戴尔，在加盟戴尔中国大陆及香港团队之前，麦大伟先生曾于2002年起担任戴尔澳大利亚及新西兰区(ANZ)副总裁兼董事总经理。在其领导下，戴尔在该地区的业务在最近两年内增长了一倍以上，使戴尔的市场份额达到近15%。
麦大伟：模式决定成败
前瞻观点：
竞争的加剧、市场的成熟，以及标准化技术的广泛普及都使用户从所购买计算机的投资中获得更多的价值。面对日趋激烈的市场竞争，我们认为选择并持续执行一种最适合自己的业务模式，是一家公司成败的关键。
2005影响力：
在即将结束的公司2006财年中，戴尔在中国的出货量有望增长40%左右，其中笔记本出货量的增长率更是将达到75%。同时，在服务器方面戴尔也已成为市场排名第二的厂商。
在过去的几年中，PC行业的一个显著趋势是整个产业在不断整合。竞争的加剧、市场的成熟，以及标准化技术的广泛普及都使用户从所购买计算机的投资中获得更多的价值。随着产业的发展，我相信这种现象还将继续。
面对日趋激烈的市场竞争，我们认为选择并持续执行最适合自己的业务模式，是公司成败的关键。一家公司的经营模式在很大程度上影响着其所提供的产品与服务的品质、客户关系,以及产品价格，而这三项因素最终将决定谁是真正的赢家。
对于戴尔，我们坚信我们高品质的、极具效益的直接模式能够使我们在新一轮的市场竞争中处于领先地位。戴尔CEO凯文·罗林斯曾这样来描述直接模式的含义:直接模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值—这就是我们取得持续成功的根本原因。我们从客户角度出发构建企业，消除一切多余、低效、容易传递错误信息的中间环节，并围绕客户需求选择技术并组建团队，形成了戴尔所特有的以客户为中心的经营理念。
其中最为重要的一点是与客户保持密切的客户关系。通过直接模式，我们能够和最终用户建立密切的直接联系，为客户提供更高的价值、更好的质量、最新的技术和度身定制的产品、服务和支持，同时也更加准确、及时、深入地了解用户的需求，并最终汇聚成为戴尔公司产品的未来发展方向。
为此，我们将直接模式分为两种不同的形式。一种是大家所熟悉的交易型模式，它适用于个人消费者、小型企业，以及偶尔购买一两台或几台计算机系统的机构或公司客户。我们通过免费电话、互联网直接为客户提供产品销售和服务支持;另一种形式是戴尔的关系型客户模式，它贡献了戴尔营业额的70%之多。对许多大型企业而言，他们通常会制定一项长远战略，然后聘请供应商与其进行长期合作。对此我们有专职销售代表上门为客户度身定制解决方案。目前这一部分客户是我们最大的客户群体。
从公司诞生至今，我们一直沿用直接模式，因为这对我们和客户而言都是最具效率的方式，而且还有很大的发展空间。以中国市场为例，自1998年正式进入中国市场以来，我们一直在努力通过直接模式将戴尔“按需定制”、“单一联络人责任制”等高价值的解决方案带给中国客户，并赢得了市场排名第三的有利地位。
展望未来，关注客户价值始终是我们努力的方向，我们以客户为中心的商业模式将进一步推广至全国近3000座城市，涉足从家庭用户到大型企业用户在内的各类客户，确保每一个戴尔客户都能得益于戴尔直接模式所带来的最佳体验。
何闻山简介：
奥迪中国区执行总监。在进入奥迪德国总部前，曾在大众集团担任过诸多职位，包括在南非负责销售和市场营销工作，后进入奥迪负责组建并管理奥迪总部全球的培训工作。精通英语、德语、南非语以及基本的日语，并拥有高级市场营销的MBA学位。
何闻山：从领先者到领导者
前瞻观点：我们希望在奥迪车和我们的客户之间建立一种感性的联系，传达给消费者的感觉就是，奥迪不仅仅是代表一辆车，更是一个鲜活的品牌，它代表着高品位的生活方式。
2005影响力：这一年肯德基在中国市场作了一项重要的战略转型，提出“为中国而改变，全力打造新快餐”的营销策略，在产品结构上进行了重大调整，在中国1500家肯德基餐厅推出全新的“蔬果搭配餐”，从而取代原有的 “经济豪华套餐”，并在部分城市进行了全新的中式快餐的探索和尝试。
所谓的洋快餐不一定就是一成不变的照搬美国快餐的模式，尽管洋快餐以其标准化的产品模式而著称，但这种标准化模式也并非不可打破。只要市场需要，消费者需要，我们就必须先打破自己的观念，适应市场和消费者的需求变化。
洋快餐刚刚进入中国的时候，由于国外产品带来的新鲜感，的确能够吸引众多消费者的光顾。但是当洋快餐在中国市场成长了十几年之后，消费者的需求已经开始变化。这个时候，我们就需要根据消费需求的变化而变化。
肯德基这些年能够在中国飞速发展，在洋快餐市场上保持领军的角色，最重要的一点就是肯德基总是跟随中国市场的变化而变化。
我们会尽可能满足中国消费者的需求，包括潜在需求。从2000年开始，肯德基就开始了对中国人口味的揣摩，每年都会推出一系列富有中国特色的产品。近年来，肯德基一直努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。2000年，肯德基有15个产品，其中包括5种植物类产品，现在肯德基的产品增加到36种。在中国，有40个研发人员专门从事新产品的开发。
在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略，但其在中国做得最彻底，因为没有哪个区域市场以这样的广度和速度推出新产品。
在渠道上，肯德基也适应中国市场的情形而制定了“立足中国、融入生活”的战略。首先打开了肯德基特许经营的禁闭，通过合作加盟让肯德基在内地市场遍地开花—自1987年首次进入中国，肯德基在中国完成的第一个100家店，用了整整9年的时间，但是在2003年一年间，就开了231家店。
在中国市场的苏丹红事件后，肯德基从开发丰富产品品种开始，成立“食品健康咨询委员会”，发布“食品健康白皮书”等，更加关注打造中国模式的食品健康安全体系。肯德基非常在意中国人的健康问题。与此同时，他们也试图通过制作方法的不断改进，满足美食大国中的消费者日渐挑剔的口味。
随着中国人生活水平的提高，重视向健康领域发展成为中国饮食产业发展的新动向。十多年来全球范围内的肥胖以及超重现象，使很多人对“传统洋快餐”产生质疑，这个影响也不可避免地波及到中国。“洋快餐是否健康”的疑虑成为肯德基长远发展的主要障碍。
为了打破这种变化带来的尴尬，肯德基又一次开始了适时而变，提出了“为中国而改变，全力打造新快餐”的战略。
任勇简介：
东风有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理。任勇被广东省人民政府、广东省总工会授予"广东省十项工程劳动竞赛模范企业家"称号，并荣获广东省"五一"劳动奖章。
任勇：赢在“超越”
2006预想：2006年1月，东风日产乘用车公司生产轿车14201辆，比去年同期增长79%；实现销售20747辆，比去年同期增长102%，产销双双突破历史新高。东风日产乘用车公司确立了销售超过20万辆的全新挑战目标。
2005影响力：东风日产乘用车公司在2005年8月JD Power公司的市场调查中，获得售后服务满意度第一的好成绩。全年共实现整车销售157516台的佳绩，年销量净增近10万辆，增长幅度高达160%。其中，12月份单月销量更是达到了前所未有的16839台。以上意味着东风日产不仅重新打入国内轿车十强榜单，同时创造了2005年业界同比最高增长速度。
在刚刚过去的这个年度，东风日产打响“超越”口号，以超越价值、超越成长、超越未来的姿态一路狂飚：继天籁之后，在国内随全球同步推出TIIDA颐达、骐达，创造国内新车三厢到两厢最快发布间隔，2005年即率先国内试点推广真正欧III标准(OBD系统标配)；通过车型升级、提高性价比来满足客户的需求，掀起“新起点、新价值”天籁、颐达、蓝鸟智尊、新阳光4大系列车型价值提升风暴；在JD.Power权威调查中，东风日产售后服务满意度CSI位列全国第一名，SSI名列全国第三位；APEAL调查(汽车性能、运行和设计调研)颐达、天籁双双夺魁，专业4s店激增至近200家；制定中国汽车企业第一个企业基本法《东风日产行动纲领》，以纲领形式推动企业管理建设，打造核心和谐团队；短短8个月之间，就从第20万辆汽车下线到迎来第30万辆车下线。
此外，东风日产也致力于通过一系列富有创意的市场营销与公益活动来提高品牌知名度，先后打造“TIIDA骐达炫动中国行”、“东风日产首届销售精英大赛”、“走遍中国”等大型市场营销活动，继而通过赞助世界三大高音之一帕瓦罗蒂告别歌坛全球巡演中国站演出、电影《无极》全国盛大首映式等活动，极大地赋予了NISSAN品牌的文化魅力和东风日产的企业形象。
作为成熟的企业、本土化的合资公司，东风日产主动承担公司责任，致力于造福当地。在所在地花都，东风日产已经不仅仅是一个汽车生产企业，而是一个使花都不断走向成熟化的开拓者。2005全年东风日产的工业产值和税收达花都区的三分之一强。2005年，公司计划捐赠以帕瓦罗蒂命名的艺术希望小学一所，同时为多起社会公开赛事提供车辆赞助，充分体现了企业的社会责任感。
今天的东风日产与昨天的风神相比，同样光芒耀眼。2005年终，众多媒体在盘点之际将东风日产称为车市最大的一匹“黑马”，并纷纷授予东风日产超过50项车型、企业类及人物评选大奖，两厢TIIDA骐达问鼎车坛至尊盛典“2005CCTV中国年度中级车”。而作为东风日产掌舵者的中日方“一门双杰”吉田卫、任勇也分别获得“2005年度管理人物”、“最佳合资企业CEO”称号。
根据东风汽车有限公司中期事业计划，至2007年，乘用车公司年产销将达到30万辆，总产量将达到62万辆，销售收入达到800亿元。并陆续向市场新增投放4款产品，逐步形成高档、中档、经济型轿车和MPV的全系列产品覆盖，不断提高市场竞争力和占有率。将继续以“不断为消费者提升价值”，追求品牌认知度和顾客满意度，朝着中国最佳汽车品牌的方向冲击。
张耀东简介：
欧莱雅中国有限公司巴黎欧莱雅品牌总经理。1995年8月加入欧莱雅中国，历任美宝莲全国销售经理、美宝莲及巴黎欧莱雅销售总监。
张耀东：化妆品市场的竞争与成熟
2006预想：2005年，巴黎欧莱雅在中国市场上取得了长足的进步；2006年，我们同各个品牌一样，面临着更成熟的消费群体、更激烈的品牌竞争、新兴的细分市场和多方变化带来的机会与挑战。
2005影响力：2005年，巴黎欧莱雅发布了大量的新品，无论在销售、利润的增长、市场份额的增加还是市场支持投放上，巴黎欧莱雅在业内都位居前列。截至去年，巴黎欧莱雅已连续5年取得平均50%以上的增长幅度。
热门领域：两个细分市场
从产品上讲，市场发展的总趋势是更强调细分。在细分市场上，大家重点关注两个领域：抗老化护肤品和男士化妆品。
抗老化护肤品是比较考验厂商实力的一个品类。同时，抗老化护肤品价位较高，各品牌对这个领域愈加重视。今年年初，巴黎欧莱雅重点推介的复颜提拉紧致精华乳及其复颜抗皱紧肤系列产品，就受到广大顾客的欢迎，取得不错的成绩，可谓初战告捷。2006年，抗老化护肤品的拼抢将更加激烈，各品牌会有更多具有各式卖点的新品推出。
2005年，已经有不少品牌推出了面向男士的护肤品。预计在2006年会有更多的品牌参与到这个领域。这个领域的消费者大多是一些受过良好教育、事业处在起飞期的年轻人。该消费群体发展很快，并且比想象的要成熟。在中国，不但男性护肤品消费领域迅速扩大，男性的专用化妆品也有了一定的用户群。
销售渠道：从百货商场到大卖场
2006年高档化妆品的渠道竞争将会更加激烈。一般来说，百货商场的专柜一直是高档化妆品最主要的销售终端。而在大卖场，化妆品销售额只占其总销售额的5%。2005年，一些领先的大卖场化妆品的销售已经占到了其销售总额的近20%。这也预示着一种趋势：在化妆品销售体系中，大卖场的重要性将继续加强。这与中国消费者的消费习惯和中国卖场的兴起不无关系。在中小城市，目前还是以百货商场的销售为主。
同时，销售渠道将进一步扩大，这是毫无疑问的。高档化妆品销售网络已经从一线城市向二线城市扩张，这种扩张随着目标消费者群体的扩大还将继续。
营销手段：深入传统 尝试新兴
对高档化妆品而言，在2005年，各种传统的营销手段——特别是店内营销，已经做到了极致。大家都开始重视专柜设计，店内促销例如路演或现场礼品派送，也花样百出。
所以在这个基础上，2006年将会有些新的营销手段被更加重视和运用。例如对于受众较年轻和高教育程度的网络媒体，我们在过去也一直尝试，并且希望能达到巧用网媒的目的。这种对新媒体的重视与运用的趋势将进一步在行业内扩展。
最后要说的是客户关系管理，它主要指点对点的沟通与关系的建立。过去对客户关系管理的运用较为简单，例如积分卡等，它还有很大潜力。这从一些高档化妆品直销品牌的初步成功就可以看出。中国人比较相信口碑传播，这给我们行业的客户关系管理种下了更大的希望。在2006年，各品牌会在这上面多做文章。
杜福延简介：
杜福延于1987年加入瑞典宜家家居，2002年起任宜家中国区总裁，2005年9月1日起任宜家亚太区总裁兼中国区总裁。
杜福延：将降价进行到底
前瞻观点：降价是宜家在中国最好的策略，我们会一直朝这方面努力。到2010年，我们将会在中国开设至少十家标准店，其年销售总额有望超过100亿元人民币。而在未来的十年内，我们将在中国的10～15个核心城市开设宜家家居零售店。
2005影响力：北京望京宜家商店计划2006年4月中旬开业。届时，宜家的全球第二大商场占地面积将在4.4万平方米左右，也将是宜家在北京的第一标准商场。五年来，宜家产品在中国的价格平均降低了46%。
2006年2月9日下午15点左右，近500人在马甸桥宜家卖场外排起了百米长队，等候分批进入宜家。因为宜家又打折了。这是宜家进入中国8年来首次进行冬季大减价，活动从2月9日起到2月26日结束，并在北京、上海、广州同时举行。
在全球范围，宜家因其“低价”和“有限服务”的市场策略一直受到年轻人的青睐。
现阶段的中国，与那时候的瑞典十分相似。城市化的浪潮势不可挡，房地产及建材行业蓬勃发展，家居行业也面临着巨大的商机。而宜家首先将“家居”这个全新的概念引入中国，倡导“娱乐购物”的家居文化，给消费者以独特的购物体验。
近几年，宜家在中国的销售额一直呈上升趋势。2005财年宜家中国的销售额超过了12亿元，增幅为21%。
同时，中国目前已经成为宜家在全球的最大采购国。宜家的官方网站显示：中国已是宜家的采购大国，23%的全球商品来自中国。而中国采购商品的2%在国内销售，其余98%则出口到世界各地的宜家商店。目前，宜家在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，进行全球集中采购。同时增加中国设计人员的数量，把在欧洲生产的产品拿到中国本地来生产。
然而，与其它跨国零售公司大张旗鼓地开始在中国跑马圈地不同的是，宜家在中国发展的步伐显得格外谨慎。至今为止，宜家家居在中国内地只有北京、上海、广州三家分店。根据宜家2005年度财务报告显示，整个集团2005财年销售148亿欧元,同比增长15%。其中,中国的销售不到1%。
除了销售网点过少以外，过去8年，宜家在中国还遭遇了价格难题：在欧美市场一贯以向中低收入阶层提供“种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”为口号的宜家，到了中国竟然摇身一变成了小资阶层借以标榜身份的象征。
对此，最好的破题办法自然是降价。在2006年宜家新品发布会上，杜福延在解释宜家将来在中国的竞争策略时说：“降价是宜家在中国最好的策略，我们会一直朝这方面努力。”“能降的都降了，我们现在在中国的价格基本上已是宜家全球体系中最低的价位了。”宜家中国区公关部经理许丽德在多个场合都如此表示。对此，杜福延并不焦急，他曾经表示：“在宜家大家庭中，中国区还像个小孩子。小孩在一个家庭中是最受关注的，而且他也会一天天长大。”
对于宜家中国区的未来，杜福延表示：“到2010年，我们将会在中国开设至少十家标准店，其年销售总额有望超过100亿元人民币。而在未来的十年内，我们将在中国的10～15个核心城市开设宜家家居零售店。”看来，要实现以上目标，宜家还得将降价坚持到底。
卫哲简介：
1970年生于上海。2000年出任百安居(中国区)执行副总裁兼财务总监。2002年出任百安居(中国区)总裁至今，带领管理团队在5年中发展成中国最大的建材零售连锁超市。被评为“2004年度中国七大零售人物”和2005年度“中国零售业十大风云人物”。
卫哲：中国脸国际心
前瞻观点：作为中国建材零售业的“旗手”，百安居今年将展开大规模的扩张战略，继续沿着沿海核心城市发展，并逐步向西部与东北部延伸。同时，百安居今年将大举进军空调、冰箱、洗衣机等白色家电销售领域，正式向国美、苏宁电器发起了挑战。
2005年企业动态：2005年4月27日，英国翠丰集团宣布收购欧倍德亚洲控股公司在中国投资的零售业务，以进一步加速B&Q百安居中国的业务扩张。此举将更显著地巩固百安居在中国市场第一的领导地位，两家公司合并后的商店数，至2005年底将超过50家，从而使B&Q百安居提前完成在中国的五年计划。2005年年底，百安居还在深圳试点推出“时尚生活专区”，实现百安居由“硬”到“软”的转变，最终达到“软硬兼施”。
百安居中国的战略分市场进入战略和市场扩张战略两部分，从2001年下半年开始，我们开始重新研究扩张战略。经过分析，我们决定把上海、广州、深圳、北京作为重点城市，并确定了先南后北的发展战略。在零售业全面开放的2005年，百安居计划全面提速，2005年、2006年要让百安居中国店面增加到50家。
百安居之所以能在进入国内六年后就发展成为行业领袖，主要有三方面的经验：第一，全球化的采购网络；第二，开发自有品牌，自有品牌兼具信誉优势、价格优势、规模优势，基本可以涵盖建材家居所有领域；第三，雄厚的资金支持。
2005年，我们收购欧倍德亚洲控股公司在中国投资的零售业务。其实，百安居和欧倍德在欧洲市场是旗鼓相当的对手，但在中国，欧倍德输在战略。欧倍德的执行能力很强，但如果战略错误，那么执行得越好，偏差越大。百安居实行大城市发展策略，有60%以上的门店开在大城市，欧倍德只有30%；百安居第一家店开在上海，欧倍德却是在无锡。
我们在2002年打质量牌，2003年和2004年打价格牌，从2005年开始打时尚牌，这个牌起码要打五年。我现在想把更多的国际时尚引进中国，但并不像原来的欧倍德把大量的国际产品进口到中国来卖。那样做很简单。我想把欧洲的设计能力和中国本土的制造结合起来。做到高质量低成本。
2005年年底，百安居在深圳、北京试点推出“时尚生活专区”，开始开辟软装战场。实际上百安居公司在全球是软硬两条腿走路的。
百安居在进入大陆的前几年还是以硬为主。多年本土市场的累积，百安居对目前国内的行业市场有较为深刻的洞察，我认为百安居现在开辟软装战场并不迟，而是对消费者需求的及时回应。这两个新店将更加侧重于软装饰产品，可以说能让消费者有耳目一新的、革命性的感觉。
我们新店里面自己设计的产品款式不多，但是颜色多，走颜色战略，通过颜色来软硬兼施，把基础装修和软装饰以颜色为主线串连起来。这是我们百安居在做软装饰所找到的杀手锏。
2006年，我们将大举进军空调、冰箱、洗衣机等白色家电销售领域，正式向国美、苏宁电器发起了挑战。百安居进军白色家电业务其实酝酿已久，随着全国门店数的增加，销售规模也越来越大，进军白电正是最佳时机。按照计划，今年下半年，百安居将与家居商品“捆绑”，正式大规模销售白电产品，目前已经在成都、北京等地进行试点。
如果用一句话来概括百安居的经营理念与本土化的关系，就是我们常讲的：百安居有一张中国的脸，有一颗国际的心。
韩礼士简介：
当年，一个22岁的美国小伙子，刚从俗称“雷鸟”的美国国际管理研究生院毕业，手里拎着一个行李箱，就到亚洲来了。今年，他创立的环球资源已经成为了领先的B2B媒体公司，尤其是世界与大中华地区进行贸易的主要促成者。
韩礼士：定制化主导未来
前瞻观点：成功的中国出口商将从当今激烈的价格战中找到出路。目前国际买家对供应商的需求显现三大趋势：产品创新、生产的灵活性和提升沟通能力。
2006预想:2006年，是环球资源成立35周年。今年春秋两季，环球资源将在新落成的香港亚洲国际博览馆举办有关礼品、家居用品、电子和电子零件，及流行服饰配件的展览会。例如4月22日～25日举办的礼品及家居用品展览会将展示超过3500个展位，其中估计有超过1000家参展商来自中国大陆，而他们中大部分将不再参加在广州和香港举办的其他展览会。
愿景、专注和激情是造就环球资源成功的众多因素的三个重点。
我认为，如果一家企业不能根据它所服务的产业来规划并不断调整经营方向，必将迅速衰落。我们对每一周、每一天的重大事件做出第一线的报道，我们不断和买家和制造商交流，我们关注着市场的变化趋势，我们能够发现新产品的商机和新的市场。比如，15～20年前，亚洲的产品在东欧地区没有销路，现在却是一个巨大的市场。
在环球资源，我们时时刻刻关注着市场上发生什么，产业是如何演变的。这样，我们就占据了有利的地位，可以为客户提供新的解决方案。市场是动态的，如果我们不能及时应对市场变化，环球资源也不可能有35年那样长的历史。
专注创造领导力
我们所处的行业日新月异，这里有太多的因素、可能性和机会，如果你不能使公司做到专注于顾客，专注于顾客的服务，那么员工所做的工作就没有产生生产力，而且转移了公司的注意力，甚至可能陷入混乱。为了使公司上下一致，我们必须保持专注。
但专注的意思不是说，“这是我们30年之后要达到的目标”。专注时说，“这是我们前进的大方向，而且在接下来的6～12个月里，我们要采取以下措施。”
如果大家的前进方向不一，就不可能形成一个团队。这好比杀上战场，但每个连队的冲锋方向却各不相同。你绝对不能这样做。
定制化将成未来趋势
未来，消费者越来越多地参与并投入到决定自身的需求上来。历史上，消费者只是被动地接受别人认为合适的产品设计、功能和特性。在今天的消费者世界，我们看到的是不断增强的定制化的趋势。
我坚信，在所有的行业里，在所有的层级上，我们将看到更多的产品定制。产品将前所未有的智能化。那些关心信息隐私的人将意识到，通过提供个人信息，他们将可以丰富自己的生活，产品和服务的可选择范围将变得前所未有的宽广，比如对个人福利至关重要的健康和其它服务。
我们希望为提高我们所服务的客户的反应速度贡献自己的力量，并确保以最有效率，同时又是最符合道德、最合适的方式来达到这一点。
我很高兴，我们发现了一个利基市场来支持这种增长，并促进经济的成长，并且帮助了那些致力于改善自身生活和福利的人们。
我们很幸运，生活在一个社会和经济有着惊人变化的时代。毫无疑问，如果环球资源能够保持自己的地位、服务和领导力，它的明天会更好。
陈继钧简介：
2004年9月起担任飞利浦电子(中国)集团首席营销官，负责飞利浦电子在中国的市场营销战略制定及公司内部市场营销资源整合，并全面负责公司市场营销活动的实施。此前，曾先后在耐克(中国)、联合利华(中国)、美国运通台湾地区担任市场总监职务。
陈继钧：品牌精简势在必行
前瞻观点：飞利浦面临的并不是从生产制造型公司向市场驱动型公司转型，而是在制造型的基础上增加市场驱动的力量。对于一个成功的公司来说，准确而精简的品牌定位是必不可少的战略要素。
2005影响力：继续在中国市场强力出击，推广其全新的品牌理念和中国战略，并借助新的品牌战略在市场营销、品牌推广、组织架构等方面进行整合。
作为全球最大的电子公司之一，飞利浦长期以来发展了庞大的产品线，小到�
