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如何管理直销队伍的客户群?

如何控制生意机会的获取与把握、企业管理、市场潮流跟进？公司现在正积极酝酿组建一个庞大的直销体系，由自己的销售人员直接面对最终客户，并单独成立一家销售分公司，人数预计在200人左右。对200个销售人员以及他们背后的数量庞大的客户群如何进行管理，对企业资源如何进行有效控制？

一、建立以客户为中心的业务模式

1、业务管理由部门工作向客户阶段发展转移。传统的营销业务管理是对市场、销售部门的工作绩效作为管理目标，部门绩效是由部门的业务能力决定的，而业务能力的建设是由企业资源决定的。然而一方面企业资源有局限，另一方面企业资源与目标市场的状况无关，但企业的发展却是由目标市场规模即目标客户群规模决定的，因此企业必须基于对目标客户的明晰，来组织资源、建立能力、推动业务发展，这种变化的根本是：

．基于客户生命周期发展制定业务职能

客户与企业的业务是按阶段发展的，如由潜在客户发展为销售机会，到销售订单，到再次购买，这一过程就是客户生命周期。业务的进展其实就是客户生命周期的发生、发展，因此营销业务的开展就是有序地推动客户生命周期向前发展，于是相关业务部门的职能也随即发生了改变。如：市场工作的目标就是把目标客户更多的培育为潜在客户和销售机会，销售工作的目标就是把销售机会推进为销售订单，服务工作目标基于服务项目和服务任务的完成并推进客户的再购买，其管理的方法就是管线（pipeline）管理。

．按客户业务阶段，多角度、全方位归集客户信息

信息是决策的依据，信息的完整是核心。一方面信息内容必须完整，另一方面信息的管理规则必须能够支持业务对信息的利用。今天多数企业对客户信息的定义还是停留在静态信息管理水平上，如地址、联系人、联系方式等。而其他业务信息多是由相关业务部门进行管理，如销售信息是销售部门管理，用户状况是由服务部门管理等。由于业务部门对信息的积累更多是从工作目标出发，导致客户信息不完整，离散不可利用。要想支持业务决策，客户信息就一定不是简单的静态信息，而是包含了基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。其中很多信息是不可描述的，它们是由更多的工作汇报等构成的，因此我们说客户信息是360度的，必须按客户生命周期的多个发展阶段来归集，才能实现业务共享，信息利用。

2、业务决策基于客户价值变化：用数据说话是企业业务决策的发展目标和追求，数据决策就意味着对客户信息的管理是能反映客户价值变化的信息集合，而企业就是要根据客户价值的变化来制定客户获取、客户保有、客户价值提升的相关业务策略和行动。

客户价值管理的核心就是客户价值金字塔的建设。尽管客户价值的评估是一个非常复杂的系统工程，与企业管理成熟度有极大关系，但是基本的客户价值总是由销售贡献、销售预期、信用、利润贡献、示范效应等产生。从管理角度来看，只要用量化的指标来支持业务决策，就是一个巨大提升。

业务决策就是为了支持目标的达成，企业的目标就是利益或价值的最大化，其方法就是“开源节流”。“开源”的根本是保持价值客户的持续贡献并培育和发展更多的价值客户；“节流”的根本就是提高投入和行动的有效性。因此管理好客户价值，才可能基于客户价值的形成和变化来制定相关业务策略。

3、不同产品要用不同方式进行交付，交付方式的差异决定营销体系的变化

影响交付模式的重要因素是产品特征，也即产品的标准化程度和产品价值高低。如果产品价值高，标准化程度都就低，产品交付就需要按照客户需求定制，这就是一种专业服务交付模式；如果产品价值和标准化程度都一般，就是一般服务交付模式，售前做好产品介绍，售后提供本地化服务就可以；如果产品价值低，标准化程度高，就属于流程服务交付模式，其核心就是流程卓越。

二、精细营销的业务规则是平台运营的保障

1、企业化的客户资源管理是核心：客户资源的企业化管理，可以避免因业务调整或人员变动带来客户资源流失和客户管理盲区的产生，更重要是可以通过信息提供来支持业务角色工作，达到对业务阶段和行动的监控指导的效果。如客户状况没有向前升迁，客户信息没有更加完善，就说明业务行动的有效性不够。客户资源管理的核心是：

．客户分类与分类客户的管理

客户分类可以按客户生命周期，分为如待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户；也可以按客户业务，分为如西装行业、牛仔行业、衬衫行业等。客户分类越合理，管理效果就越好。同时对于分类的客户还要制定管理方案，如：对待识别客户的管理就是判别，潜在客户就是培育，销售机会就是销售推进与客户跟踪，用户就是关怀等，这样就会让业务有序发展。

．客户来源的管理

按照CRM的观点，所有的生意机会和信息都存在于企业与客户联系之中。但是联系方式存在多样性，如Tel、Fax、E-mail、SMS、人员直接接触、媒介等等，管理好客户联系，就清楚客户来源状况，如媒介营销、网站影响、活动影响、推荐、业务员开发等，就可以根据来源状况来制定营销策略和行动。

．客户分配与工作代理、转移机制

对于所有产生的客户线索一定要建立分配机制和处理流程，比如客户线索判别后是销售机会，就要按规则转移给销售部门，销售部门必须在要求时间内有处理意见，如果再次判别为潜在客户则转回由市场部门统一培育等。对于业务人员的变化必须有处理流程，如：将人员短期变化设为工作代理，长期变化设置工作转移，这样就避免了客户无人处理和销售人员离职的工作交接不利带来的损失等。

2、客户发展是市场工作的核心：市场工作销售化是趋势，这正好符合CRM的观点。无论是品牌推广，还是客户拓展，都是客户影响力的建设，市场能力表现为影响客户和培育客户的能力，其核心规则是：

．目标客户判别条件的量化和有效判别是关键

目标客户选择越准确，客户影响就更有效，营销投入就更小，特别对目标客户群非常明确的公司来说，无须用大规模营销和区域投入来获取客户，同时目标客户越明确沟通内容和方式就更有效，客户影响就更有效。

客户发动是有效获取客户的方法，必须根据营销目标来制定发动计划，根据沟通方式和资源要求来制定发动方案，这样企业才会避免营销行动中重手段、轻目标的现象。

．管理好客户资源，并按照不同方式来培育相关类别的客户

无论用什么方式发动客户，可转化为销售机会的一定不多，因此管理好客户资源，促进客户状态不断向前升迁为销售机会，成为市场业务的重要工作。

．企业网站是最好的客户互动平台

网站的内容可以任意规划，对客户的影响可以不受地理、时间限制。同时它又是被动的，需要客户自己到网站上浏览，如果加之DM、E-DM的配合，它将是获得客户最好平台。

3、标准产品在销售过程中最重要的方法是销售过程自动化

销售管线管理的核心是分阶段管理销售过程。企业要设立销售阶段判别条件和每阶段的关键行动与执行标准，通过对每个阶段转化率和滞留时间的管理，来判别销售过程中存在的问题，把销售从过去的结果管理发展到对销售过程的管理。

基于业务目标的行动管理可以提高业务人员行动的有效性。尽管在销售过程中对关键行动的执行有统一规则，可以避免因业务角色能力差异带来行动的效果差异，但每个业务角色的行动及日程都容易出现无序的现象，为了保障行动的有效性，必须对业务角色的行动来源进行管理，即为达成分项业务目标规划出必须完成的行动。这将大大提高业务人员的工作效率，特别是对移动办公的营销人员是最有效的管理方法。

业绩评估不能仅由销售额和利润来决定，还要按照客户阶段升迁状况来进行综合评估。

4、服务工作由成本中心变成利润中心的根本是将业务目标由原来的服务任务和服务项目完成，调整为通过服务任务、项目的完成来培育客户的再购买，当然这样的调整需要激励机制的配合。

三、IT信息平台是支持业务发展的手段

1、提供基于信息共享的业务协同平台，由于企业业务是跨区域、跨行业发展，业务协同是支持业务发展的必需。有效业务协同的瓶颈是对信息的利用，IT手段是基于业务权限和业务规则来提供信息利用，还可以建立很多提醒、反馈、消息来推进信息利用。

2、建立业务习惯，复制业务能力。IT平台基于业务规则，固化业务角色的工作习惯，可以帮助企业最终达成业务能力复制的目的。

3、IT平台是一个统一工作界面，它的使用不受地理、时间、人员的限制，可以随着业务发展提供相关工作支持和业务信息，以匹配企业业务的快速变化。

贵公司希望建立200人的直销队伍，这要面临业务人员能力参差不齐以及一些业务管理的相关问题。其实，通过建立起这样一个业务工作平台就解决了人员能力、业务信息按照规则共享等诸多原有业务问题，而且还可以在业务发展过程中，逐渐去完善相关业务规则。这样，不仅很好地为业务角色提供了工作支持，而更重要的是这将真正成为企业的核心能力，支持企业的多业务发展。只有用方法做事，才会持续提升。

《世界计算机》

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