作为班组长，你是不是常常有这样的苦恼：好像只有钱才能激励员工，但钱多钱少又不是我有权可以控制的；团队建设团队活动不少，效果却没有达到；业绩没达成，我一个人心急如焚，组员却无动于衷；好话说了一箩筐，大家却依然我行我素……虽然很多客户中心在留住人才、开发人才、管理人才等方面也有各种激励措施,但结果似乎仍然不尽如人意。到底怎样才能够激发出团队的最大优势？
研究表明，一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。在不采用激励措施的情况下，员工一般仅能发挥工作能力的20%—30%。采取有效激励措施，工作能力可以提升到80%—90%。班组长掌握员工激励的技巧方法，可有效降低离职率，留住核心人才，提升员工敬业度。
激励方法有很多：有物质激励，也有精神激励；有正式的也有非正式的，有定期的也有非定期的。要激励员工，不管是针对个体还是团队，想要产生最好的效果必须深入分析他们的个人动机。
马斯洛需求层次理论大家都不陌生，每个员工在不同的阶段都有不同的需求：
一、生理需求：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。
二、安全需求：强调规章制度、职业保障、保护员工不致失业，提供五险等保障安全需求
三、社交需求：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工，寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的集体聚会的团队活动。
四、尊重需求：公开奖励和表扬，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜等。
五、自我实现需求：分配较高难度的工作，强调员工的能力和付出的努力，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。
根据个人的需求有的放矢采取激励措施，才能让激励的效果最大化。要让员工对公司投入更多的的智慧、感情和承诺，提升员工敬业度，留住核心人才，需要激发员工自我实现的愿望，其中员工敬业是关键。
员工敬业度主要描述组织中员工对本职工作的全情投入，愿意为企业做宣传，愿意为企业做出贡献。
我们常听到一句话说：“员工是看着公司来的，走的时候是看着他的直接领导走的”，公司决定“气候”，直接领导决定“天气”，在保留关键员工上，直接管理者的作用胜过公司，作为兵头将尾的班组长任重而道远。因此培养和发现优秀的班组长是员工敬业的关键，只有打通班组长和员工间的“神经末梢”微循环通道，方能使公司“主动脉”有力跳动，使员工敬业、员工忠诚乃至客户忠诚、企业持续发展等目标的实现成为可能。
马库斯·白金汉在《首先，打破一切常规》里提供了一个简明而实用的模型，叫盖洛普Q12测评法，主要针对团队环境和员工敬业度测评。这12个软性问题与公司的硬性业绩指标紧密相连。
研究还发现，员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。
敬业度测量可以让管理者和员工更好地观察自己和团队，找到需提升和被疏忽的问题所在，让核心员工乐于宣传，乐于留任，乐于努力。
盖洛普将驱动员工敬业度的这12个条件概括成12个问题，用以测量团队工作环境，区分优秀和一般，简称Q12（图1）。
这12个问题又可以归结为4大部分：
Q1、Q2是属于大本营的部分，关于员工的需求获取 ，班组长要满足员工工作的需求（基本需求）；
Q3到Q6关于员工的贡献维度，员工开始爬坡向上，此时员工需要得到班组长的支持和激励，肯定他的付出（管理层支持）；
Q7到Q10关于员工的归属，这个层面的员工继续爬坡，开始寻找自己在团队的归属位置和方向，此时员工开始需要团队工作，班组长发现员工在团队中的优势（我的位置和方向 团队合作）；
Q11和Q12关于员工的发展，这个层面员工开始向山顶进发，此时他们需要班组长看到并将其当作骨干力量来培养提升，给予些许的挑战（如何成长 共同成长）。
图1：盖洛普Q12
正如杰克·韦尔奇曾说:“任何一家想要靠竞争取胜的企业,必须设法使每个员工敬业。班组长的任务就是发现员工优势，因才适用，让其成为优秀班组长，让员工敬业，打通并循环，带出团队让客户满意忠诚，让公司因为有你而可持续发展。
Q12是12个改善团队工作环境的重点。在客户中心内，班组长是决定员工主要工作氛围关键人物。因此身为班组长，要对员工如何回答这十二个问题负责任，班组长还需要了解，为了使员工作出“非常满意”的回答，作为管理者自己该怎么做和提升。
Q12问题与教练式提问一样，通过这些问题的调研和反馈，班组长也要找到我们自己需要提升的地方。如果班组长都这样做了，员工敬业度一定会提升，随之而来的就是流失率下降，客户满意度提升和公司的持续发展，成为高绩效团队 Top3。
你，教练型班组长，可以做到！
