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班组长需要提升何种能力？

分享几个案例：

1、一个公司的主管很无奈的说，她带了五个班组。但是其他四个班组都不用太操心，只有一个班组长很让人操心。为了这一个班组的问题，耗费了比其他四个班组加起来都要多的时间和精力。总结起来，这个班组长做事情有热情没方法，在公司一共67个班组中业绩长期居于公司的后三名。
主管很疑惑，班组长更痛苦：工作比一般的班组长更加积极努力，为什么业绩就是上不去？

2、一个组长看到了公司针对班组长的员工满意度调研的结果哭了：我对他们那么好，为什么他们对我的满意度这么低？

3、一线员工问我：我们班组长说话那么难听，不管什么事儿，如果她不插手还好，只要她加入每次都会让我们很难受。这样的人怎么能做管理呢？

作为兵头将尾，班组长不仅要解决自己在生活和个人成长方面的问题，还要承担着员工管理、班组业绩的提升的压力，更有来自于公司和主管的考量。所以很多班组长的工作都感觉焦头烂额。

问题出在了哪里？

有些客服中心的队伍扩张快，班组长都偏年轻，往往缺少管理经验。且，由于客服中心的工作繁杂，所以很难对班组长进行系统化的指导。

算起来，这么多年来我给几百家客服中心讲过班组长的课程，培训过几千名的班组长了。通过我在课堂上及在深入团队的班组长能力提升的项目，以及对于班组长的能力测评中发现，班组长的能力欠缺的是：

一、识人的能力

班组长最常见的感受是，这个人怎么这样呢？我对他用了那么多的办法，都不管用。
我接到过很多次这样的问题：老师，我们组有个人我对他用了所有的办法都不管用。
我想回答：如果你真的用了所有的办法，那我还能有什么办法呢？

如果对一个人的管理失效，一定是有你还没有想到的办法。

康熙曾经有个又爱又恨的大臣叫姚鼎盛，姚鼎盛让康熙爱的是，这个人确实有才能，而且性格刚直不阿，很正直。但是正因为太过于正直，所以有些话说起来很难听，丝毫不给康熙留情面。
而且这个姚鼎盛对于朝廷不是那么恭敬。后来康熙用了一个办法，把姚鼎盛关进了大牢，让人给吃给喝，就是不许人和他说话。
姚鼎盛差一点憋疯了。对于一个爱表达的人来说，不说话毋宁死。后来乖乖的听了康熙的话。

管理的基础是识人的功力。
其实这事儿不难，和阅历、年龄直接相关。足够成熟的人每个人都是心理学家。但是对于客服中心班组长这个团体而言，他们自己都很年轻，如何练就火眼金睛？

所以他们只能凭感觉判断这个人，往往缺少对于人的动机和性格的了解，导致简单粗暴的采取了常规的方法，却不管用。

二、分析的方法

一个员工发微信给我，我们班组的业绩就是不好。怎么办？
我问什么原因不好？组长说是因为员工的积极性不高。
但是当他把员工扣分明细发给我之后，我发现，其实员工更多的是在语气语调和态度方面扣分多，且平均通话时长也比其他组高。
这明显是员工的能力问题。

很多班组长缺乏对于指标分解和分析的技能和习惯，常常拍脑袋或者是凭想象确定了原因，不会去分析：
指标的含义
指标之间的相互关系
指标的归类
指标达不成的影响要素
解决方案

想要评价自己班组的业绩，那就更加不可能了。因为这涉及到更高的分析技巧了。
导致班组长每天只会做好班组的日常管理工作，不会做提高性质的工作。

三、缺少思考能力

这里当然不是指他们不动脑子，而是指不知道该如何动脑子。遇到一个难缠的员工，只会埋怨员工或者抱怨自己倒霉；遇到一堆数据指标也不会去拆解，只会凭直觉。

看问题的表面，不会分析背后的原因；
只知道结果，不知道过程是最重要的；
只会看单一的问题，不会从系统的角度分析；
只能看到眼前的事情，不知来路，更不清楚归途……

其实所有的管理能力最后都归结为解决问题的能力。不会思考，自然找不到解决问题的方法。

四、耐力

耐力是指坚持的能力，这当然和个人的性格有关，实际上也和工作习惯有关。
有些班组长只会把方法给到员工，不会带领员工去做；
有些班组长尝试着找一些解决方案，但是做了几天看不见效就放弃了；

还有的班组长自己做事情都虎头蛇尾的，自然就无法坚持着帮助员工了。

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