问题解决能力，是承接呼入服务的呼叫中心的一项核心能力，直接影响着首次问题解决率，客户满意度，资源利用效率等关键指标。
面对未解决的客户问题，呼叫中心不可避免的需要增加重复的呼入或者呼出话务进一步解决客户问题，随之而来的是运营成本的增加；同时，有数据显示，首次呼叫解决率每提高1个百分点，客户满意度也大约对应提高1个百分点，可见，问题解决能力，是客户衡量服务水平的一把标尺，能够直接影响到客户感知，问题解决能力的提升，将大大降低企业成本，提升客户满意度。
什么是问题解决能力？
定义应该是在挂电话的那一刻，客户问题已经被解决的能力。在实际的呼叫中心运营中，通常有首次问题解决率（FCR）这一指标，主流的衡量方法是在人为规定的时间范围内，客户没有再次拨打热线电话，即视为已解决客户问题。
可是，由此衍生出一种现象是，只要客户不重复拨打，而由热线把客户问题记录下来，后续无论还需要做多少工作，外呼客户多少次，客户问题还需要处理多长时间，都计算成已经首次解决了客户问题。从客户感知角度，问题并没有在首次得到解决，这显然，也不是呼叫中心问题解决能力的真实体现。因此，越来越多的呼叫中心关注到不需要任何后续跟进，在当通电话中在线时就解决了客户问题的能力。
问题解决能力可以从多维度开展分析和提升，从业务维度，可以分简单类问题，复杂类问题，争议类问题，进行不同类型业务的对比分析；从客户维度，可以结合各类客户特征指标开展相关分析，聚类分析；
从人员维度，可以结合效率指标进行交叉对比分析，或者结合入职年限，质检成绩入手开展关联分析…..不管从哪个维度，分析最主要的目的是定位影响问题解决能力的原因，从而针对源头制定对应的改善措施。实际上，能够影响问题解决能力的因素是非常多元的，支撑的强弱，流程的繁简，能力的高低，考核的导向等等。
多维的切入点与复杂的影响因素，使在当通电话中解决客户问题能力的提升非常容易陷入条理不清晰的无序状态。其实，厘清思路，可以从三个问题开始。
一问 会不会解决
会不会解决，主要从人员的知识和技能出发。首先是识别和区分出会解决服务人员与不会解决服务人员之间的差异，再进一步的深挖为什么会出现这些差异，最后有针对性的提升。
由于入线的随机性，从客户的角度，无法选择具体由哪个服务人员来解决问题，在客户眼里，电话的那头是一个整体，无论是谁，都代表着整体的解决能力。理想的情况，当然是客户无论遇到哪个服务人员，都感受到相同的高品质服务，而在实际的运营过程中，服务人员之间不可避免的存在差异，不可能像复制黏贴一样具备同样的能力水平。
这些差异大致可分为知识和技能两类。
知识基于学习，即服务人员对业务的熟悉，了解。知识的缺乏，可以通过加强培训传授，考试巩固等方法解决，是相对较为容易的。技能基于经验，即服务人员对技巧的掌握，是随着服务时间的增长，慢慢积累的。对于人员服务技能，提升不能期望强行灌输，一蹴而就，可以通过创造条件，加速积累的速度。例如，案例提炼，模拟练习，最佳实践的分享都是比较有效的方法。
即便花费如此大的力气消除差异，仍旧不会达到理想状态。人人都会的业务不会成为疑难业务，而实际上，疑难业务永远存在。因此，在面对“不会”这个问题，也可以直面人员差异，通过资源调配的方式，让“会”的人去接到大部分人“不会”的问题。但这样的解决方案的核心，仍然是需要清晰准确的知道，哪些才是“会”的人，哪些才是大部分人“不会”的问题。
二问 能不能解决
能不能解决，聚焦于问题本身。
在客服人员在接线时，是否给其提供了能够解决问题的环境和条件。不能被解决的原因，主要有两个方面，一是授权不足，二是业务本身待优化。如果当前流程需要服务人员进行记录，后续再由其他人员进行解决，则需要重点考虑在风险可控的前提下，缩短流程，加大对服务人员的授权。
如果客户投诉问题，即便是记录下来，短时期内也没有人能够解决，则需要重点考虑业务本身问题，需要采集客户的声音，或者结合大数据分析挖掘，聚类问题，查找问题的根源，协助开展业务优化；
能解决，或者不能解决，是客观存在的，然而对于客户感知来说，除了客观问题是否被解决外，还涉及到了情绪问题是否被解决。即客户感知上认为问题是否被解决，除了客观以外，还取决于通话中，服务人员是否与客户针对问题进行了充分的沟通，说明了问题的具体背景，情况，及进展，取得了客户的理解。这一切发生的前提是，服务人员首先对暂时不能解决的问题情况，有了充分的认识和理解。因此，搭建业务部门与服务部门沟通的桥梁，让信息能够顺畅的传递，变得极其重要。
三问 愿不愿解决
愿不愿解决，关注的是服务人员的意愿。
目前，人员意愿，无法通过具体指标衡量的，但与之相关的因素非常多，例如人员的业务熟练度，对工作的感知价值，对支撑的满意度，对团队氛围的满意度，压力感知，情感因素，对薪酬福利满意度等等。这里，摒除个体之间的服务意愿差异，只重点探讨在通话过程中，客观环境是否驱动服务人员愿意帮助客户解决问题。即整体的导向，是否强化了服务人员为客户解决问题的动机。
举个简单例子来讲，服务人员往往面临效率方面的考核，帮助客户解决问题，特别是一些复杂问题，往往意味着需要花费更多的在线时间，可能对效率产生影响。假如，效率考核的权重远远大于问题解决考核权重，服务人员在承接话务的时候，可能在意愿方面，就会更倾向于提高效率，而把解决问题放在第二位考虑。
当然，现实的情况往往不是非黑即白的选择，可能也无法清晰的进行位列的排序，这并不妨碍从管理的角度进行整体导向的审视和调整，给员工愿意积极为客户解决问题的环境。
