客服中心建设遇瓶颈？给你6个明确维度-巨人网络通讯

小编最近跟新晋客服管理伙伴聊天，听到大家反映对于自己刚接手客服中心的建设该从哪里着手?感觉遇到了瓶颈，也很迷茫。对于已有客服中心的客服管理者来说，也面临着不同的发展周期，因为战略的调整，可能正在面临“重建”客服中心的工作。那么如何才能建的更好，使得一切都有序有效，并且有所改善和提升呢?

带着大家的困惑，小编请教了业界28位客服大咖，对大咖们超干货建议，我们将从6个关键维度拆分为服务定位、搭建团队、制度规范、技术系统、关键技能、场地环境，详细为大家阐述，给困惑中的管理者们提供一些参考与帮助。

一、服务定位

建设客服中心，一般先要回答以下的几个问题(6W1H)?

Why，客服中心建立的目的是什么?其中包括了战略定位、长期目标、中期目标和短期目标。有的企业将客服中心的建立视为客户满意工程的重要环节，而也有部分企业一开始就认识到客服中心是一个新的渠道，在做好客户服务的同时，能通过呼入呼出服务对客户挖掘、客户增值、客户保留和客户筛选做出重要贡献。

Who，客服中心要为谁提供服务?对外而言，是个人客户还是企业客户?是普通用户还是VIP客户?对内而言，有哪些部门是支持客户呢?比如成为市场部的销售渠道之一；为产品部提供咨询和服务；为维修部提供故障申告和维修预约登记；为研发部提供市场调查，收集客户信息和行为偏好；为分公司、经销商或者营业网点提供服务品质的管理、业务知识的更新或者投诉的监控调查。

Where，客服中心是提供一个地区的服务，还是全国范围的服务呢?如果是全国范围，是根据客户群的比例实行各地市分布坐席，还是全国集中、全省集中呢?

What，提供何种服务?是以咨询为主，还是包含了业务处理、故障申告、投诉受理、技术支持、预约登记、客户回访、主动关怀、客户资料更新、市场调查、电话营销?

Which，服务手段如何? 除了固定电话以外，是否需要支持移动电话、电子邮件、传真、手机短信、网页聊天呢?

When，服务时间如何?是工作日的工作时间，还是一年365天，每天24小时呢?

How，服务水平目标是多少?比如10秒内人工接通90%的话务，投诉在48小时之内处理完成，所有电子邮件在24小时内回复，等等。预计每日有多少话务量?预期的成本与收益如何?具体的服务流程是怎样的?

上述每个问题的答案都将对其它关节环节产生重要影响。比如提供全国范围的服务，需要考虑到线路成本、人员在方言和地区地理上的技能。如果为VIP客户提供服务，则需考虑服务差异化策略，比如优先接入、专家服务等。再比如需要提供24小时服务，就要考虑到人员数量的变化以及夜间安全、空调、系统维护等方面的条件。因此企业以及客服部门的决策层一定要先明确这些问题的答案，才能更有利于客户服务中心的建设规划。

二、搭建团队

一般来讲，客服中心的建设都有一个筹备小组，因为每个部分的工作都很繁杂，需要筹备成员明确分工，充分合作才能获得预期的成功。

1.组织架构的设立

从运营角度讲，设置客服中心经理、运营主管、班组长、客服代表都是必须的。当然根据不同的规模，也可以增加或者减少层级。具体建议请见图2所示。除了运营之外，对于大型客服中心(50座席以上，或者业务较为复杂的)，也应考虑相关部门的设立。比如客户关注组，可以负责疑难问题解决、工单流转、投诉处理、建议处理、知识库建设采编等等；培训组可以负责管理、组织、实施员工培训；技术维护组可以负责系统维护、网络维护、新项目应用界面开发、部分系统优化；综合行政可以负责人事、行政等事务。

2.招聘筛选

招聘CSR的时候，应先厘定职务说明书，并注明要求，然后依此做为选择条件，比如学历、专业技能、方言、地理知识等等。在招聘CSR过程中，富有特点的是在面试之前先进行电话测试，目的是使得招聘者在无其它干扰因素的前提下，对应聘者的声音、语言能力、反应速度、方言技能等做一个初步考察。未通过者不能进入面试。最后的筛选建议在上岗培训考核之后再进行。

3.上岗培训

这通常包括公司文化及制度培训、业务知识培训、话务技能培训、模拟演练。部分有营业网点的公司还需要安排去网点实习。上岗培训期大约在4-12周。培训之后的上岗考核应包括笔试、口试、系统操作、培训期表现四个部分。其中特别需要强调的是笔试内容，应以覆盖各个业务常见问题的80%以上为好，可以分数次进行。而口试需要包括的内容应该是事先计划好的，比如一般咨询、业务处理、故障申告、投诉、交叉销售、回访等等，总之，在工作中会遇到的主要话务类型都应该包含在口试中，这样才能知道CSR掌握的如何。系统操作考核除了打字、系统界面使用外，也应该包括对知识库(资料库)的熟练使用。培训期表现包括了出勤情况、态度和其它素质。每一项的考核都应以80分为合格。根据综合的成绩，客服中心经理可以最后决定员工人选。

4.预期考核

新员工通常也只达到老员工50%-70%左右的表现。因此制定明确的实习期，在实习期间加强指导和培养是非常重要的。通常经过3个月的实习，新员工已经可以达到一个标准，这时便可以转正了。图3和图4表现了不同阶段对CSR的不同预期，以及不同阶段的主要工作。

5.沟通与激励

常常看到的一个现象是客服管理者和老员工因为相处较长时间，喜欢一起吃饭、一起上下班、一起开会，这会给新员工一种等级感，似乎他们是另外的阶层，甚至悲观的认为是最底层，因此“被孤立”。另外，由于管理者和员工都不具备丰富经验，各方面的工作和表现可能不尽如人意。这个时候作为管理者应该认真分析原因，不断检讨水平，并且把客服中心的目标和遇到的困难与员工(CSR)分享。决策信息的分享是一种非常重要的激励方式，是“以人为本”的重要体现。

三、制度规范

在客服中心的建设期，筹备组要应对各种各样的事情，相对而言，制度规范这部分是较为弹性的工作。但是不能因为有弹性而不够重视。因为客服中心的管理是为了提供更有效益更优质的服务，缺了规范性是不行的。

制度规范都包括哪些内容?其具体的规定又是从哪里来呢?

首先，建设期需要的制度规范需要简洁适用，以能满足建设期的需要为最佳。过多或者太复杂的制度需要更多的管理资源，在建设期是比较难实现的。具体说来，建设期制度规范主要包含以下内容：岗位管理，绩效管理，行为规范，薪酬激励，工作流程，质量管理，培训管理等。

其次，了解到制度规范的范围，客服管理者有可能还是感觉到迷茫，这些规定要怎么制定呢?可以修改公司原来的资料，也可能是想到哪里写到哪里。在这里，小编的建议是从两个方面去思考。第一是客户方面，先要了解到客户的需要和感知。下图可以说明客户是如何感受到优质服务的。

满足客户的服务要求，是行为规范、质量管理和工作流程等相关规定的目标，明确好话务的标准、规定客服代表的行为，确保每类话务处理的流畅和控制时限，不断进行监察和纠正预防是这三部分的核心内容。再结合上另外一个角度-企业对客服中心的服务定位，就可以厘定出对人员的管理要求，也就是岗位管理、绩效管理和薪酬激励。那么需要什么样的人才，如何培养人才就是培训管理了。

四、技术系统

大家可能都有体会，很少的客服中心经理会对现有的技术系统感到满意。这是为什么呢?个中原因其实是两个悖论。

A:需求与经验。通常，筹备组人员在建设客服中心的时候没有足够经验，很多需求是在以往的业务知识与“想象”中诞生的。而开发技术系统的人员把自己定位为“执行者”，“实现者”。客户怎么提，他们就怎么记，然后根据书面标准去开发系统。这造成了双方都痛苦的局面：需求方痛苦的是开发出来的东西不是想要的东西；开发方痛苦的是客户的需求总在变化，花了很多时间开发的功能没有用处，而另外新增了很多内容。
B:技术与运营。技术人员往往不了解运营，从而经常质疑一个功能是否需要，常常猜测运营的流程和可能出现的情况。同样，也很少有运营管理人员懂得技术，因此听到技术名词甚至购买了某些技术模块却不知道有什么用、怎么用，而另外一方面，在运营上的需求不能细化到指导开发的程度，也经常会误解开发的难易程度。
(1)无论在技术系统建设哪个进程中，都要保持紧密有成效的沟通。所谓沟通，不仅仅是双方坐在一起开会提出和记录需求的过程，而是信息发出、接收、确认、调整的过程。比如，技术开发方可以根据需求方的描述先设计应用界面的演示版，这能给需求方以感性的认识，从而理清思路并更加明确自己的要求。待应用界面已经通过后，再进行开发就会更贴近客户的实际需求。
(2)成立共同的项目小组，尽可能分模块负责。需求方一个项目小组，开发方一个项目小组，双方派出项目经理的方式往往不能满足客服中心这样复杂的系统需要。建议双方建立共同的项目小组，充分沟通与合作，控制项目的范围和质量。
(3)寻找对运营、技术都了解的专家。一般来说，开发方都需要指定专人了解需求方的业务或运营需要，但是这需要很强的综合素质。如果不具备这样的人员，在条件允许时借助外脑-请咨询顾问是一条捷径。
(4)明确项目目标和里程碑。定义好项目的最终目标，安排工作的优先次序，设定里程碑使得计划可以分阶段进行，并且控制每个阶段的完成时间，将使项目更加有序。需求方中往往有部分人员属于“完美型”，对每个功能、每个界面都力求完美。这是没有错的，但是当项目的进程遇到困难的时候，有勇气判断优先次序，决定哪些是必备功能，哪些是可以后续开发的功能，从而确保项目按时“阶段性完成”，确保系统启用的时间，往往是更需要且更具挑战性的。

五、关键技能

一提到招聘选拔，提到上岗培训，很多呼叫中心管理者想到的都是客户服务代表。其实笔者认为，更加重要的是管理人员的关键技能培养。比如对呼叫中心系统的基本了解，话务量预测与排班，报表制定与分析，质量标准的制定和监听，现场管理，辅导技巧，招聘技巧，管理评审会议等等，这每一项都是运营中的关键点。

如何才能获得这些关键技能呢?这可能要分为两种情况考虑
一是已经有了具备这些关键技能的人员，那么最好的办法是注重内部的传承，可以通过定期小范围内部培训的7方式，使得大家有开放的心态分享和学习，培养每个运营管理人员的综合技能，营造学习型组织的氛围。
二是不具备掌握这些关键技能人员，那么参加相关的专业培训或者请专业机构进行顾问咨询是很好的选择。这样可以帮助客服中心尽快培养核心能力，并且从更专业的角度将这些技能的培养和传承系统化，科学化。

六、场地环境

通常，客服管理者都参观过别人家的客服中心，大家可能都有感受，如果看到的是窗明几净的现场，点缀着绿色的植物，配之以服务的口号和代表团队精神的图片或者龙虎榜，便感觉到赏心悦目，赞不绝口。其实场地环境的布置还有更丰富的内容。

首先是选址。选址应该考虑到满足未来2-5年的话务需要、注重成本控制、沟通方便、安全性和交通便利性。

其次是场地布局。布局时应该考虑以下空间：呼叫中心现场(呼入呼出分区，管理人员分区)、管理人员办公室、带有终端环境的培训兼会议室、员工休息室(满足小休和用餐需要，适合情绪的放松)、面谈室(适合一对一的辅导)、机房(不间断电源)等。除了空间外，还要考虑24小时空调、吸音、安全、保密等方面的因素。

最后是环境布置。布置的原则是整洁有序并且能激发员工的工作热情。比如要专门设置水杯架，座位牌，签退牌，实物柜，资料柜，还要布置宣传栏、龙虎榜、标语等。

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