双因素理论是美国心理学家赫茨伯格1959年提出，主要应用于企业员工管理的管理学理论。把企业中有关因素分为保健因素和激励因素两种，其核心内容是，只有激励因素，例如成就，赞赏等，才能够给人们带来满意感，提升效能，而保健因素，例如薪酬，工作环境等，能消除人们的不满，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为，也不会带来满意感。保健因素得不到满足，就会产生不满情绪，而激励因素即使得不到满足，也不会产生不满。
那么，双因素理论是否也能应用于客户满意度管理中呢？如何应用呢？
首先，需要结合公司的具体业务和环境，确定影响客户满意度的因素有哪些。这里可以采用QC活动中，原因分析的方法，利用头脑风暴，大家集思广益，各抒己见，厘清能够影响到客户的各个环节，开展客户接触流程分解分析，将显性和隐性的因素一一罗列。然后，利用分层法，树图，鱼骨图，关联图等将罗列出的因素进行分析和整理，确保这些因素之间相互独立。
例如，热线服务中，接入速度，查询等待时长，客户问题解决能力，服务态度等等，均是能够影响客户满意度的因素。
在获取影响满意度的基本因素后，分析与认定哪些属于保健因素，哪些属于激励因素，是最为关键的步骤。各因素表现与满意度表现的相关关系，是判断的主要依据。因素表现值下降，客户满意度随之显著下降，是保健因素的显著特征；因素表现值下降，客户满意度变化不显著，而因素表现值上升，满意度随之显著上升，则是激励因素的显著特征。
例如：计费清晰，办理及时，是属于保健因素，一旦发生问题，计费准确率低，办理及时率低，随之而来的是客户满意度的显著减低，而办理及时率高，计费清晰准确不发生问题，客户则认为是企业做到了最基本的服务，满意度不会随之提高。而另外一些业务因素，例如优惠频率，优惠频率低的期间，客户满意度并不会出现显著的下降，而在高频优惠期间，客户满意度则会显著提升。
在因素识别后，可应用IPA（Importance－Performance Analysis）分析法，将影响满意度因素分成四个象限确定资源投入和改善排序。保健因素且表现较差的因素，是首要改进因素，应该优先投入资源和精力进行改进；激励因素且表现较差的因素，属于次要改进因素，在保证首要因素改善的情况下，考虑投入资源进行次要因素的改进；表现较好的保健因素属于暂不考虑改进，但需要重点监控的因素，以防止客户满意度波动及持续保持满意度优势；表现较好的激励因素属于不考虑改进因素，无需将过多的精力投入其中。
图1：IPA分析法四象限
那么保健因素和激励因素是绝对的，并且一成不变的吗？
实际上不是的。在开展客户满意度外呼调研时，问卷通常会有下面的设计：如果客户表示满意，询问客户是否有进一步的建议，如果客户表示不满意，追问客户不满意的原因。基于以上设计，我们常常会发现，同一个业务因素，会在优化建议和不满原因中同时出现。同一个问题，会成为客户不满意的主要原因，有时也会完全不影响客户满意。
例如：有些客户表示对热线整体非常满意，如果接入热线的速度再快点就更好了。有些客户表示因为接入热线的速度太慢了，所以非常不满意。在这个例子中，热线接入速度，这个业务因素，对有些客户来说，是激励因素，不影响其对热线整体的感知，而对于有些客户来说，这是保健因素，能够直接导致其对热线整体的不满。这也就是说，整体的数据掩盖了一些由于个体差异带来的不同感知。即便使用李克特量表来调查获取客户对影响满意度各业务因素的重要性评价，在分析的时候，如样本量较低，或者采用平均值分析，也同样无法体现个性化的差异。但这些差异是实实在在存在，并且影响了满意度提升的效率。这就需要我们在满意度提升的时候，考虑到客户分群和精细化运营。
利用以客户为核心的业务属性数据，业务触点数据，业务过程数据为客户画像是现在普通应用的方法。把客户的行为轨迹，感知评价抽象成普通特征，具有相同特征的客户进行分群归类，在不同的客户群中，保健因素和激励因素可能发生不同的转移和变化。理清变化，抓住同类客户高敏的业务因素开展满意度提升能够起到事半功倍的效果。
最后，在满意度管理中，还需要关注同类业务的竞争者给满意度保健因素和激励因素带来的动态变化。客户的满意度评价不是能够放在真空瓶中的绝对感受，期望、对比都会影响客户。
例如，优惠频率原本是激励因素，如果某一时期，同类业务竞争对手，长时间高密度的不断开展优惠活动，不断的给客户心理造成影响，那么优惠频率很可能转变为保健因素，即客户认为每个企业都理应开展高频率优惠活动，没有开展活动的企业满意度就会下降。在这个高速发展变化的时代，每天有无数的信息push到客户面前，无数新花样不断给客户上演，满意度提升的各种手段十八般武艺轮番出场，想要捕捉到客户感知变化对满意度影响因素带来的影响简直太困难了。因此，企业需要明确识别、建设和不断维护一个“绝对优势”因素。在激励因素中，企业需要某一个或者两个因素，放在满意度管理的首位，重点投入资源，力求在多变的环境中，区格于所有竞争者，能够维系所有客户。
赫茨伯格在书中提到，“由于造成满意和造成不满意的影响因素是不同的，不能把这两种感受简单的看成是对立面，满意的对立面并不是不满意而是没有满意；而不满意的对立面并不是满意而是没有不满意。”因此，分析和了解客户不满意的原因，并着手改善仅仅是满意度管理的开始而不是全部。消除不满，同时创造满意，才能更好的开展满意度管理。
