本文将构建一个基于业务能力差异的员工分级管理制度，并在此基础上设计一套基于积分管理的以技能提升、任务完成、工作挑战为目标的员工职业晋升体系，在构建基于自我实现的员工职业晋升体系的基础上推动构建基于进化机制的客服知识系统。
一、基于业务能力差异的员工分级管理制度
业务能力包括业务知识、业务技能两个方面，CSR在业务知识方面的差异可通过CSR借助系统的业务查询时间进行评价。
我们希望平均查询时间越短越好，但在实际工作中这一时间只要低于合理时长，就可以认定为可接受时长。合理时长会随着CSR对系统的熟悉程度适度缩短，但以该指标去评价业务能力的差异则分量较弱，可以作为辅助指标。
业务技能直接表现为CSR在服务过程中解决非业务类问题的能力。业务技能的提升对于解决非业务类疑难问题、提升CSR整体服务表现具有重要意义，因此基于业务技能的差异构建员工分级管理制度具有实际意义，且通过上文中对疑难问题的分类和对应的解决策略的构想，我们可以清晰地判断出对技能分级的可行性，由此我们可以根据技能的分级实现对员工的分级。
对员工技能实施分级必须找到一种科学合理的评价手段，基于难度和复杂度分级的非业务类问题案例库显然是一个理想的员工技能分级评价工具。
二、案例库的构建和作为工具的评价作用
1、构建案例
案例库中的基本元素是案例，我们将案例按照存在形式分为两类：文字案例、语音案例。
（1）文字案例
我们首先构建一个文字案例。它以解决一定的客户问题为存在的前提，以合理解决客户疑难问题为结果。它以树状结构展现，自客户的最初发问发起，成为树的“根”；
随后是CSR的回复，客户针对回复从不同方面深入进行发问，不同的深入方面构成这棵树的“枝”；
伴随CSR的每次回复，客户可能会进一步发问，每一次的发问又构成更细的分支；
当客户表示满意结束时，客户的结束语成为树的“叶”。
在案例的创建中客户和CSR的语言要符合口语对话特征：
没有过于复杂的句式，没有较长的句子，也没有过于专业的词汇；
CSR的语言还要符合专业特征：专业、简洁，没有口语词。
在案例的创建中为了叙述简单，使CSR设身处地地感受当时的客户情绪，我们可以借鉴剧本的写作手法，在案例开始时交代案例发生的背景（如客户所处的困境和问题）；
在案例进展中交代客户的情绪和思想（见例1、例2）的变化；在案例结束时（每个叶子节点处）交代问题解决的情况和客户的感知。
例1：甲说：“晚上陪我逛街吧”？乙说：“我晚上要和男朋友吃饭”（乙话外的含义：晚上不陪甲）。
例2：甲男说：“乙女长得很有气质”（甲话外的含义：乙不漂亮）。
在案例的创建中我们要标出CSR回复的每句话合理的出发点或者说考虑因素，如果一句回复出于多重合理考虑，就要按重要性排列出多重考虑因素。
文字案例的创建其目的是让CSR学习如何有效解决客户的问题并准确把握客户心理的变化，案例在培训使用中可以如下发问：
•客户的这句话是什么含义？他表明什么意图？
•你怎么回答客户这句话，出于哪些考虑？
•她的答复的有没有问题？她基于哪些因素的考虑？
•客户可能会从哪些方面追问？
（2）语音案例
语音案例的构建通常不需要人为录制，我们有选择的筛检一部分CSR的通话实例，即可作为语音案例。语音案例的存在以CSR服务存在缺陷或CSR成功扭转客户情绪为前提，筛选的要素可以参考“情绪类问题及解决对策”中对问题分级的内容。
•语音案例的创建同样可以参考文字案例的标注。
•通过员工听取案例的体会和培训师对语音案例的讲解，语音案例希望达到以下目的：
•培养员工情绪的稳定性；
•培养员工发现服务缺陷和服务亮点的能力；
•培养员工的语言把握能力。案例在培训使用中可以如下发问：
a) 客户这句话的语气是怎样的？他表明什么意图？
b) 她的回答有哪些问题？
c) 她是怎样激怒了客户？
d) 她是怎样平复了客户心理？
e) 她的情绪是怎样恶化的？
f) 她在如何控制自己的情绪？
2、构建案例库
我们首先借助系统分类方法来完成非业务案例库涉及所有内容的分类；面向这些分类完成我们目前所有的案例的搜集并对这些案例按照统一要求进行整理。此后由专业人员对案例内容进行评价，基于难度和复杂度对案例进行分级。
假设案例库分为5级，最低为1级，最高为5级，每级各有100个案例，构成分级案例库。每级案例库的内容难度和复杂度相近，且案例的解释思维有相近或相通之处。
3、案例库作为评价工具
我们根据案例库的分级也把员工由低到高分为5级，此外设定新入职CSR为0级。我们把每级案例库的100个案例分为对等的两部分，50个案例作为培训案例， 50个作为测试用案例。
0级CSR通过对1级案例库培训案例的系统学习并满足其他的一些条件，即可参加晋级测试，由中心从测试案例中抽取10～20条进行测试，测试通过即可晋升到1级。
1级向2级的晋升同样如此。
三、基于自我实现的员工职业晋升体系
在CSR晋升的过程中需要进行技能的培训与评价，完成对技能的提升。此外我们在规划员工的职业晋升时特别加入了一些挑战和任务并采取积分的方式展现。
1、建立员工等级、积分管理系统
我们完善知识库系统或基于知识库建立一个配套系统，该系统是一个以等级、积分方式对员工实施管理，CSR以自己的工号注册用户后即可使用该系统。通过任务的完成，工作的挑战获取积分、实现晋级。CSR可以完成的任务和工作挑战包括：
（1）学习系统规则、学习如何完成任务。
CSR注册用户后最初接受的任务就是对系统规则的学习：
员工所在级需完成的任务和所享有的权利、积分晋级规则、积分途径、如何修订一个知识库口径、如何创建、修改案例（甚至辅导新用户创建、修改一个模拟口径或案例）、优秀任务的衡量标准。
每次晋级后随着权利和任务的改变，都会学习新的系统规则。
这些学习也将作为任务，系统会按照任务的大小在用户完成后给予一定的积分。
（2）修改健全知识库
员工对知识库内的口径提出修订意见，使之展现更清晰，内容更准确，更完整，消除歧义，更易于使用，更便于区分近似业务……通过评委会评审，即可对知识库内容进行修订。修订知识库成功按贡献度每次积2-5分。
（3）创建、修订案例
员工创建一条符合规范的案例，经评委会评审，具有使用价值，分级后加入案例库，按贡献度每次积20～50分。员工对现有案例进行修订，使之更加完善、合理，按贡献度每次积5～20分。
员工创建、修订的案例符合优质案例特征，申请评审优质案例。评价通过后，每个案例参与修改人额外奖励5～10分，突出贡献人奖励60分。
（4）参与评委会评审
对知识库、案例库的增删、修订最初由运营部、分中心相关的业务管理人员完成，体系运行一段时间后可由高级员工，他们的积分满足3200分（换言之：
4级以上的员工），他们修订知识库、创建、修订案例的通过率高于85%，即可申请加入评委会。评委会审查通过后，该高级员工担任评委，评审一条知识库修改建议积5分，评审一条案例积20分。每条修改建议须经3名评委会成员评审通过方可进入系统。
（5）系统平均查询时间的评测
假设当前平均系统查询时间合理值是1.5秒（给出100个查询任务，70%的入职满三个月的CSR在150秒内完成，15%的员工在120秒内完成），100条查询任务在140～150秒之间可以晋升1级；在130～140秒之间可以晋升2级；在120～130秒之间可以晋升3～4级；在120秒以内可以晋升5级。
（6）人才培养
2级员工在晋升3级时需要将3名0级员工辅导培养成1级员工。同理，3级员工在晋升4级时需要将3名1级员工辅导培养成2级员工。1级员工不可以带徒弟。每带出1名徒弟积200分。
（7）合理化建议
员工提出对业务运营方面的建议，通过评审认定为合理化建议，对第一顺序建议人给予30～100分的奖励，对于可行性合理化建议给予60～200分的奖励。
（8）其他
只要是认为对业务运营、服务工作有改进的任务，有挑战性的工作，且可以独立完成或分解后可以独立完成，都可以纳入积分管理。
如QC课题，中心在实践中发现有很多好的QC课题可以用于提升工作质量、服务水平，可以将这些课题公布，每个课题可由基于兴趣、自愿组合的3～5人的小组领走，每个课题最多交给3个小组。进而制定如何获取积分的规则即可。
再如借鉴美国大学升学时的义工积分，我们把一些对公司、对社会有意义的一些活动列入积分管理，如帮厨、执勤，员工到厨房申请，按照自己的空余时间和餐厅的需要登记帮厨时间，帮厨工作完成后每周由餐厅提供员工积分统计表，计入员工积分系统。
员工每次晋升所需的积分可以是相等的，也可以是递进的，以此来规划员工的晋级。在晋级过程中员工的业务技能在提高，又完成了许多有意义、有难度的任务，还培养出三名学生，她不仅得到了尊重，更获得了自我实现，极具成就感。在马斯洛需求层次理论中，它是对最高的两个层级需求的契合。
2、保级和降级
员工晋级后即使不想再晋级，也需要保级，否则会降级。员工保级应在晋升本职级后11～12个月期间进行系统平均查询时间和技能的重测，重测给予一次补测机会，仍不达标即降级。
员工保级除应进行技能重测外，在晋升本级的1年内仍要完成一定的积分任务。比如晋升要积800分，带3名徒弟，保级则至少积200分，带1名徒弟，完成不了也需降级。
3、体系的引导和驱动力
基于以上内容，我们已经搭建起基于自我实现的员工职业晋升体系，为了使该体系能够自行运转且更为流畅，我们给体系加载一些引导和驱动的力量：
（1）薪酬配套体系
员工级别的晋升将直接影响员工薪酬的提升，我们给员工分级加了一个强有力的注脚。
（2）称号管理体系
我们实施员工分级，不建议叫做星级管理，它首先混同于社会其他的星级管理，其次员工除了星多星少外没有级别认同感的内容在里面。随意给出一个称号序列：0级小学生，1级大学生，2级教师，3级高级教师，4级导师，5级大师。
对于分类管理的案例库或者知识库的评审人员称为评审专家，对负责人称为评审主席。
（3）荣誉管理及权利分级
对于不同的分级，我们授予称号并资格证章（借鉴跆拳道晋级换不同颜色的腰带），对于体系做出突出贡献者授予勋章。
对于不同级别的员工，我们除了在系统上设立不同的交流平台、系统开放权限不同外，可以在现实管理中加入一些权利的分隔，如疗休计划、参观学习、培训机会等。
通过上述措施的力量，我们前有荣誉、称号的引导，后有薪酬、权利的保障，赫茨伯格的激励因素得到了很好的诠释。
4、组织的进化与职位的重构
在建立员工职业晋升体系后我们看到：
级别越高的员工，他培养了更多的后继人才，他的技能也更加提升可以从事质检、投诉处理等工作，因此我们分析，我们现有的组织机构模式会存在进化的可能并伴随着职位的重构。基于这种驱动演进的组织机构和重构的职位设置将更有效地推动整个体系，给企业带来更大的贡献。
四、基于进化机制的客服知识系统
1、知识库系统
目前的知识库系统（以下简称：系统）已存有海量信息，对这些信息进行不断修订和完善，工作是极其繁重和艰巨的。
CSR和后台业务人员是系统的实际使用者，他们在每一次服务中直接接触和真切感受系统的每一个微观环节，但是缺乏即时意见反馈系统和激励机制，难以使每一个CSR和后台业务人员都成为系统的维护者。
仅仅依靠运营支撑部门或者话务分中心系统维护人员，他们很难及时了解员工在使用中出现的问题和合理化建议，因此这种模式在信息维护上存在一定的弊端。
在构建员工晋升体系时我们将所有对知识
库的修订都作为任务并给予积分，对知识库的合理化建议更是给予积分奖励，员工获得了源动力；再有，体系创建的评审制度给每一个修订和建议给予评审支持，这种工作具有及时性，更提升了员工的参与积极性。
我们如能扩展现有知识库系统实现修订、建议和评审的功能，是最佳选择，否则做一个配套辅助系统独立运转也是一种可行方案，只是便捷性要受较大影响。
借助TAM模型，我们分析这个知识库（含辅助部分）系统可以看到外部变量（如系统的权威性、开放性，用户在注册用户的初始任务就是参与系统的培训，内容的构建依赖于使用者的参与，系统的评审也将由高级员工完成……），会通过“有用感知”（内容更便于理解和使用，问题的修订有助于提升我和所有员工的工作）和“易用感知”（系统比原来展现更清楚、内容更丰富，便于理解和使用，引擎高效）间接影响使用者的使用意图（CSR爱使用）和实际使用。
基于这一原则更新的知识库系统，它具有的所有知识点应该是当期最完善、CSR认可度最高的，并已具有自我进化、自我完善的功能。
2、技能案例库
前期我们已经论述了构建案例库。
我们进一步发现在员工创建、修订、评审案例以获取积分的作用下案例库会进一步健壮、增大。为此我们对案例库增添以下要求：每个层级和分类的案例库限定在一定规模，比如最大不超过120个。基于该要求，我们对每个案例加入两个评价指标：
a) 恒定时间：如果案例没有被修订过则使用其入库时间，如果案例被修订过则使用其最近一次修订时间；
b) 经典度：被员工多次学习、考试使用，案例屡受好评（一个用户对一个案例仅可给予一次评价：优秀、一般、差）。
在案例库规模过大时由评审专家根据恒定时间、经典度对案例进行评价，恒定时间长、经典度低的案例被优先踢出案例库（进入历史库）。
基于这一原则更新的案例库，它具有的案例是与时俱进且最经典的，系统自身已具有自我进化、自我完善的功能。
知识库系统和技能案例库共同构建了客服知识系统，它已具有进化的机制和自我完善的机制。换言之，它已长成一个基于自身发展进行选择性吸收的、有新陈代谢机制的生命体，而这正是我们希望实现的理想目标。
我们提出要构建“一流的客服中心”，即要打造企业的核心竞争力。所谓核心竞争力绝不是仅指现代化办公场所、硬件设施优良，否则只要拥有大规模的资金投入，我们就可实现目标。
我们能够如此实现目标，其它组织也可以如此实现，它显然不是核心竞争力。同样，我们不可以指望做一些短平快的工作来创建核心竞争力，因为这些工作很容易被模仿，别人也很容易跟进。
北京大学光华管理学院教授张维迎博士对企业的核心竞争力有经典概述“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”。
偷不去，是指别人很难进行模仿，比如拥有自主知识产权、品牌、文化、管理体系；买不来，是指这些资源不能从市场上获得；
拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；带不走，是指资源的组织性，个人的技术、才能是可以带走，因此拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力，整合企业所有资源形成的竞争力才是企业的核心竞争力；
溜不掉，是指提高企业的持久竞争力，企业真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。
核心竞争力的论述使我们知道，我们如能打造这两个体系，就构建了客服中心的核心竞争力。
打造企业的核心竞争力是一件非常困难的事情，需要企业全体员工共同努力，成为缔造者，才能成就“一流的客服中心”的梦想！
