呼叫中心管理者如何把握“度”？-巨人网络通讯

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呼叫中心管理者如何把握“度”？

一个管理者困惑的问我：老师，员工身上的种种问题，我们都要管吗？比如说，员工的一些不好的习惯，一些应该做的事情，甚至一些应有的礼貌，我们都要管理吗？我觉得作为职业人，而且已经是成年人，很多事情他们都应该知道的。所以从管理者的角度来讲，我只管理业务方面的事情就好了。但是，如果不管的话，他们的有些行为真的是影响业绩啊，还会影响他人。

那么，到底哪些事情是必须管的，哪些事情是可以不管的呢？

很多人都会有类似的困惑。尤其是新生代员工上岗之后，他们身上往往有很多让人感觉不应该的地方，但是这些问题又是管理范围之外的，到底要不要管？

其实这个问题涉及的是管理的度的问题，管理的宽度和深度到底在哪里？管理的宽度是指管理哪些事情，管理的深度指管理到什么程度。

01首先说，管理的范围在哪里呢？

常见的一个冰川图指的是一个人在外表看到的能力和实际上底层看不到，但是却很重要的能力有哪些。每个岗位都有一些表面上来看与工作业绩相关不大，但实际上却起着非常重要的作用的能力。比如说逻辑思维能力、管理时间的能力等等。

再从管理的角度看，任何管理的最终目标都是为了业绩指标，而影响到业绩指标的有很多要素。这些要素与业绩指标的相关性有差异，有的指标非常影响人的业绩指标，比如说技能，比如说工作态度。但是有些要素与业绩指标的相关性相对较小，比如员工的兴趣爱好。

首先来看，与业绩指标最直接相关的就是员工的能力，即保证能够完成工作的相关能力，但这些能力也包括了很多方面。对于电话服务来说，需要具备的能力有业务知识的熟练度，沟通技巧、倾听理解能力、情绪控制能力、语音语调的掌握等，这些能力是直接影响到业绩的，这是管理的重头戏，管理者需要加大力气在这些方面。

除此之外可能更为重要的，但是表现力却没那么明显的，包括员工的工作积极性、对于这份工作的认可度，对于团队的认可度等。而影响到积极性因素有很多，对于这份工作的不喜欢，个人的工作目标，个人的工作习惯，甚至一些想法的误区等都会影响到工作的积极性。这些与绩效指标直接相关的自然也是管理的重点。

也就是说，直接影响到业绩指标的工作能力和工作积极性的问题是管理的重点。

其次，员工往往有一些坏的习惯，甚至是性格方面的问题。比如说做事情拖沓，喜欢推脱，或者是习惯性迟到等，这都是习惯问题；而急躁或者暴躁，这虽然属于性格上的问题。

习惯和性格是否要管理，要看和工作业绩的相关性，迟到，必须要管；而喜欢抽烟则无需管理。而喜欢打电子游戏要看，只要不影响工作状态则无需理会。

当然，性格方面的问题是无法管理的，但可以调节，或者是根据性格来采取合适的管理方式。

还有些员工的个人礼貌问题有些问题，比如说对领导不够尊敬等，对同事不太礼貌等，或者合作能力比较差，这些虽然让人感觉不舒服，也会影响到工作，但是与业绩相比，重要性要差一些，所以这些虽然在管理的范围之内的，但是需要花费的时间和精力要差一些。

总之，是否管理，需要看对业绩表现的影响大小。而且还要从长期和短期的角度看，有些事情不影响短期表现，但是会影响长期的业绩，也需要管理。还有的需要看对其他人的影响。比如不合群，不影响暂时的业绩，但是会影响长期的表现，也影响到其他人。

02至于管理的深度的问题则需要从另外一个层面考虑了。从纵向的角度看，人的管理分为很多个层次，最外显的是人的工作表现，而最内层次的是人的价值观，当然，在中间还有人的行为习惯等。

越是深层次的东西对人的影响越大。就像价值观，其实在工作表现中看不到价值观的影子，但是价值观却无处不在。
举个例子，有些人的价值观认为做任何一份工作，需要兢兢业业，既然做了客服，就应该真心帮助客户解决问题。所以这些人会真正为客户着想。而另外的员工认为这份工作就是用来赚钱的，所以完全以绩效导向为方向，所以能多块挂电话就多块的挂，而且甚至还会有主动挂电话的情况。

那么，对于价值观是否管理的问题其实涉及到管理的深度，而当然越是深度的管理，越会有好的效果，当然，这些是需要有时间的磨炼的。也即，最高级别的管理是用文化来管理。因为最终影响到人的价值观的是文化。

但是管理的时候需要先从行为入手，即先管理外表浅层次的表现，因为这些行为是业绩的直接体现。然后再逐步的深入。

一般来讲，管理的深度的层次有：

结果背后的行为：从业绩指标看到的对客户的态度、解决问题的能力、查知识库的习惯等；

一般性行为：情绪控制、语言表达等；

习惯性行为：自控能力、懒散等；

态度：对客户的态度、服务意识等；

认知：固有的观念和信念、心态等；

价值观：对与错的观念。

管理无止境。

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