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外包团队如何打造卓越的品质服务

质量提升第一步：拒绝对立、选择统一
——号召员工加入质量提升的统一战线中

误区一：

大部分员工对质检工作一直保持排斥的态度，往往认为质检工作就是找员工问题的，扣除员工绩效工资的；而部分新上任的质检也存在这样的想法，认为自己的工作就是发现员工的问题。

劣势分析：

其一，由于员工对质检工作目的存在误解，认为质检工作是损害自身利益的，所以对质检工作配合度低，而员工群体主体的提升对整个团队质检成绩的提升有着至关重要的影响，所以导致质检成绩提升不理想。

其二，质检与员工的思想存在偏差，就会将自己放置于员工利益的对立面，管理岗与员工思想不统一，努力的方向不一致，阻碍质检成绩的提升。

案例分享一：

背景：员工是我们质量提升的主体，是我们各项质检成绩的直接创造者，对员工服务质量提升意识的强化对于整个团队质检成绩的提升有着举足轻重的意义，所以提升质检成绩之前要让员工和质检保持一致性至关重要；当然，要想争取员工的支持，前提是管理者首先做到和员工的利益保持一致性：

首先，当项目负责人在选择质检人员后应第一时间与其统一思想，对于质检工作目的达成共识。【即：质检的工作目的不在于找出问题，而在于不停地去解决问题，甚至可以做到防微杜渐，将问题在萌芽处就解决掉】
然后，各班组质检人员应与员工在提升质检成绩问题上达成共识。宣贯方式可以参考如下：

各位同事：大家考虑一下我们出来工作的目的是什么？我认为首要目的是挣钱；然后是实现自我发展的梦想，对不对？

那么，大家可以分析一下我们每个月如何才能拿到更理想的薪资呢？首先，我们可以剖析一下我们的绩效结构，其中业务量占比60%左右，然后是质量占比40%左右。由此看来，需要我们每个月在保证质量成绩的前提下尽量提高产量，结合自身的特点更好地平衡质和量的关系才能拿到最佳薪资。

或许，有些同事对我们这种绩效结构的设计不理解，认为我们有很好的产量就可以了，为什么还要强烈要求服务质量的提升呢？

举一个例子，假如你是某知名汽车零件生产商的一名员工，你的工作效率很高，生产的零件最多，但是这些零件都多少有些缺陷，就是所谓的半成品，那么是不是你的收入会最高呢？答案是否定的。因为这些产品是不能投入使用的废品。如果厂家强行投入市场，那么将严重影响厂家的信誉和口碑，危及厂家的生存和发展。

那么反过来看一下我们，我们是生产‘服务’的，它虽然是一种无形的产品，但是，如果我们的服务质量不佳会给我们个人及团队带来什么危害呢？

倘若我们个人在工作中出现业务差错、服务意识、服务态度等服务质量问题，那么轻则会给用户造成经济损失，这个费用往往是需要我们个人承担的，重则引发用户强烈不满，出现投诉，甚至产生越级投诉。

假如，我们的团队中出现很多的业务差错，会严重影响我们整个团队的收入，同时，从根本上也会影响我们团队中的每一个成员的收入；随着我们团队业务差错、服务态度问题的不断出现，那么我们的服务在用户的口碑中就会不断地降低，严重影响我们服务合作商的信誉和形象问题，会致使合作方不断减少我们的服务用户群，最终会导致终止与我们的合作关系。

一旦合作方与我们终止合作，那么我们整个团队中的每个人面临的问题就是失业，更何谈个人职业发展呢？

所以，质检工作的目的是协助大家提升我们团队中每个人的服务质量，将我们团队的业绩做到最优，不断扩大我们的承接任务量，保证我们团队中每个成员的收入稳步提升，以及为有梦想的你们拓展更多施展才华的平台，最终实现我们挣钱和发展的目的。

希望大家为了我们共同的目的和愿景，踊跃加入到我们服务质量提升的统一战线中来！

优势分析：

其一，让员工意识到，质检工作的目的是帮助员工提升服务质量，不断完善自己的接续技能，拿到理想的薪资，从而更加主动配合质检的质量提升工作。

其二，促使整个团队的成员在质量提升面前上下一心、齐心协力地完成项目各项质量的提升工作，促使整个团队质量成绩的稳步提升。

其三，非常巧妙地将员工的个人利益和团队的利益结合在一起，更好地提升员工个人工作责任心和团队荣誉感。

质量提升第二步：

处处协调、环环相扣
——管理者相互协调、相互配合打造严谨的质量提升流程

误区二：

目前我们大部分项目都实行质检、班长包班管理制，每个班组都对应分配到一个班长和一个质检，从而每个质检都紧盯自己包班的质检成绩，利用自己的规划和方式来独立的提升本班组的成绩。

劣势分析：

其一，由于各班组质检都是运用自己的一套方法来独立提升自己班组的质量成绩，久而久之，容易忽略掉质检之间的横向沟通与交流，良好的经验难以得到共享。致使质检人员优先使用良好质检提升技巧的机率大大降低，质检人员能力提升困难，全台各班组质检成绩均提升缓慢。

其二，由于质检之间缺少沟通与交流，致使某一个班组优先出现的问题和失误不能及时作为案例在全员中宣贯到位，导致问题影响面积扩大化，不能做到在问题出现后第一时间去规避同类问题的再次发生，最终会出现质检工作盲目繁忙、实际效率低下的现象。

案例分享二：

背景：要想快速做到质检成绩的提升，打造一个处处协调、环环相扣的质量提升工作流程是必要的。在这个流程中，用‘形散而神聚’来形容管理者之间的关系再贴切不过了，每个管理者之间似乎都具备着既独立又统一的关系，那么让我们通过一面的实际案例来看一下管理者之间的这种关系。

1、质检与管理者之间统一又协调的关系：

（1）质检与培训相结合：我认为质检的职责和使命在于帮助员工辅导业务薄弱的环节，提升员工的业务知识及接续技能，所以这就要求质检岗既要善于发现问题，又要具备培训演讲的能力，任何一个上不了讲台、不会讲课的质检人员，都是不合格的质检人员；所以我在项目管理中大胆尝试，将质检和培训相结合，简称质培，不再单独设立培训岗，质培的主要职能就是提升员工的服务质量，同时给员工进行业务薄弱环节的培训。安排4个质培按照产品的分类进行业务的钻研，使每个质培都深入了解研究一个产品，术业有专攻，做到专业化，在给员工做培训时，每个质培都分别培训讲解自己擅长的产品。

（2）质检之间的工作协调：4个质培中，每日至少有3个质培同时在值班，分工可以如下安排：其中一个质培，主要负责现场解答，及时帮助员工处理员工在接续过程中遇到的疑难问题，并进行问题的收集。另外一个质培，主要负责邮件的处理，将合作方反馈过来的共性及个性问题进行归纳汇总。最后一个质培，主要负责监听员工的录音，将员工录音中出现的质检问题进行统一汇总。3个值班质培必须在当日下午5点之前将汇总的问题进行共享，于班后会统一传达给当日值班的全体员工及时进行问题的规避处理。同时，要做好工作的交接和记录，以便休班的班组在次日班前会及时共享规避这些问题后，再上线工作。

（3）质检与班长之间的协作：我认为班长和质检在员工面前的角色扮演，用家长和老师来形容再恰当不过了。首先，班长与员工朝夕相处，与员工相处的时间最长，应该对班组内每个员工的特长和业务薄弱点都了如指掌。作为家长应该把自己孩子各门功课中的薄弱环节，准确无误地罗列出来，并主动交予老师也就是质检来进行辅导。辅导完毕后，当质检把员工交予班长后，班长应进行此员工的业务跟进，落实是否达到了辅导的效果。如未达到预期效果，业务提升不明显，则需要按照流程继续讲该员工送至质检处，继续学习提升……直至业务学习合格。

2、质检工作的独立性：在质检的KPI绩效考核中，要进行包班管理制，即每个质检都挂靠自己负责的班组，分别专注于自己包班班组人员质检成绩的提升，质检的薪资待遇直接与所包班组产生的扣罚有直接利益关系。这样，就可以做到权责明确，避免出现分工不清、责任不明、互相推诿的现象出现。

优势分析：
其一，质检与培训的相结合可以提升质检人员综合质量提升的能力【含：发现问题的能力、演讲培训的能力、沟通辅导的能力等等】

其二，当日值班质检之间进行分工协作，有利于最大范围的收集汇总员工方方面面所遇到的问题，并第一时间进行共享，杜绝重复出现类似的问题，大大提高了质检人员提升质量的工作效率。

其三，质检与班长之间的合作，杜绝员工下线学习流于形式主义，起不到实质性的效果；可以对员工从学习到上线提升的实质性结果进行反馈，真正意义上达到实现员工薄弱业务提升的目的。

质量提升第三步：数据化分析、适时调整策略
—适时调整质量提升策略确保质量的成长趋势不断上升。

误区三：

在我们项目运营管理过程中，为了提升各项重要的质检成绩：在部分指标下降时，往往制定出大量的提升计划、行动方案；或者在出现某项质量事故时，也会提出若干项整改措施，但是往往虎头蛇尾。或者有些人纸上谈兵，方案写的轰轰烈烈却并未真正执行下去；或者有些人按照方案去执行了，但是未根据执行过程中遇到的实际问题进行适时调整策略，收效甚微。

劣势分析：
其一，当我们习惯性地借助写质量提升计划、方案，却忽视对方案的执行来提升质量时，那么质检成绩一般不会有明显的改善，最终我们会使自己一直重复着亡羊补牢的工作，时刻都在忙碌的救火，即不断地写方案、写提升计划。

其二，我们在制定提升方案时，往往不能全部事先考虑到在执行过程中真正遇到的各种现实问题。如果我们一味按照方案去执行，不结合实际情况适时地将方案进行完善调整，那么往往会造成我们的方案在执行过程中被遇到的现实问题所打败，终止途中；或者，即便是执行成功，往往也是事倍功半的效果。

案例分享三：
背景：当我们决定提升某项质量成绩，或者改善目前出现的质量事故时，我们会制定一些提升计划，而往往决定我们计划是否如期完成，执行力度又显得尤为重要。当然，要想最终取得事半功倍的成效，在计划执行过程中的检查处理工作又是必须的，这样最终才可以促进我们的质检成绩成长趋势一路上升。我们可以借鉴PDCA全面质量管理的科学程序：

P （Plan）表示计划，这个环节我们要注意的是：首先，要分析我们目前质检成绩的现状，找出差距；其次，我们要找出造成目前状况的各种因素；再次，我们要在造成目前状况的诸多因素中，找出问题的主要原因；最后，拟定切实可行的提升计划。计划中要把阶段性实现的目标以及最终实现的目标，数字化清晰的量化出来，以便过程中的掌控与分析。

D （Do）表示执行，这一环节我们唯一需要注意的就是：坚定不移的将计划中的诸多措施落实到位。

C （Check）表示检查，此处我们需要注意的是：在执行过程中，通过输出各种相关的数据报表，并对数据进行细致化的分析，最终确认是否完成每个阶段计划中的数据化目标。

A （Action）表示处理，我们需要注意的是：在检查的过程中，一方面，对成功的经验进行总结吸收；另一方面，对于遇到的问题或者阻碍，拟定新型的解决措施，则转入下一个PDCA注循环去解决。

优势分析：
其一，有利于我们管理者，将制定的计划落实到实处，而不是天天都忙着写计划、写措施，奔波于救火之中，真正意义上解决我们遇到的问题，一劳永逸。

其二，PDCA全面质量管理的科学程序，简洁便于记忆，易于掌握，可以引导管理者在执行过程中注重落实效果，并及时总结经验教训，有利于我们最终实现质检成绩的提升。

注：PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。

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