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变革时期的呼叫中心管理挑战

我们这里谈及的“变革”是指呼叫中心行业环境的变化和新技术应用带来的改变，而挑战则是基于这些变革带来的“呼叫中心价值展现”、“管理变动常态化”和“技术员工的管理”三个部分。

本文的关注点是“技术员工的管理”将从“定位”、“任务”、“质量”、“自主”四个方面进行阐述，其中的“定位”是最重要的一点，也是这四个方面的基础。
一、定位

1、呼叫中心座席是技术员工

这里所说的技术员工不是平时概念中从事IT技术、大数据、人工智能的人员，而是呼叫中心的座席。

我们知道管理是有假设条件的，任何一项制度、流程、规范在制定时都有当时社会环境、市场条件、公司战略、部门要求等等约束，这些约束构成了管理的假设条件，那么呼叫中心管理的假设条件是什么呢？

呼叫中心作为企业服务链条中的一个环节，毋庸置疑属于服务行业。这些年发展过来，行业环境也在逐渐发生改变。

把时间往回推十几二十年，当时形容呼叫中心，经常说是低成本、劳动密集、体力劳动。许多人认为在这样的行业里做下去没有前途，甚至很多人就是因为毕业不好找工作而在呼叫中心随便上上班，当个过渡，一旦有好的机会就毫不留恋立即走人。说实话，在二十年后的今天这种想法依然很普遍，这也是行业流失率居高不下的原因之一。

当时让笔者比较困惑而现在仍然需要探讨的一个问题是呼叫中心究竟属于那个产业？是劳动密集型？是资本密集型？还是知识密集型？同样，呼叫中心座席的劳动是体力劳动，还是脑力劳动？
为什么要探寻这样的问题？因为这有助于我们对呼叫中心、对座席的准确定位，而这种定位是管理实践的理论源泉。

在常见的产业类型划分中比较确定的一点就是呼叫中心不属于资本密集型产业。通常认为劳动强度很大的钢铁、机械、石油均属于资本密集型产业，这些产业动辄投资几十亿、上百亿，没有充沛的资金就根本玩不转。

劳动密集型产业是指在投入的劳动力（也就是人力）和资本这两种要素中劳动力所占比重大、物质资本所占比重小，其特点是主要依靠大量使用劳动力。按照这种说法，呼叫中心就是个劳动密集型产业。这里还有一个概念，劳动密集型不等于人多，况且呼叫中心人员在企业中占比未必多，呼叫中心看起来人很多的原因是因为工作地点物理集中度高，所以给人的感觉人很多，事实上呼叫中心只是单位面积的人口密度大！要判断呼叫中心服务人员在企业员工中占比是高还是低，可以用千名客户配置服务人员的数量来衡量，这就好比统计医疗水平，会看千人拥有的病床数量；看治安管理水平，会参考千人配置的警察数量等。

知识密集型产业是需要用到复杂、先进的知识技术才能进行工作的生产部门和服务部门，它的知识密集程度往往同自动化程度成正比、同手工操作人数成反比。设备、流程建立在先进的科学技术基础上，则资源消耗低；知识型员工在职工中所占比重较大，则劳动生产率高；产品知识性能复杂，则更新换代迅速。

我们再来看呼叫中心的工作。呼叫中心接触的每一位客户都是有思想、有感情的活生生的“人”，或许他们需要解决的问题有共同点，但对每一次服务的感受可能天差地别，这就意味着即便我们在流程、制度、规范上解决了所有问题，但若是在向客户传递的环节出现了偏差，客户的感知就可能和公司的期望相差甚远。这是服务差距问题，会在下文中详谈。

这一传递环节，就是座席对知识加工、创造、传播的过程，这个过程需要快速并准确地建立情感共鸣，并在此基础上迅速解决客户诉求，所以座席一天工作下来应该脑子累、心累，因为他的每一次沟通都是一次独特的体验，这需要用心、用脑来充分沟通；同时因为有严格的考核指标，故此座席要保持高强度的工作状态，其体力付出也很大。

呼叫中心既有劳动密集型产业的特点，也有知识密集型产业的特点，那么这个产业的从业人员是体力劳动者还是脑力劳动者？笔者认为两者都是。按照彼得·德鲁克提出的概念，这类群体属于技术型员工，指的是既做脑力劳动，也做体力劳动（如医生、呼叫中心座席）。

以上是从产业分类来说，现在从马斯洛需求层次理论来看客户和座席在沟通时的相同点和不同点（如图1）。根据马斯洛需求层次理论，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。当然，我们现在来看各层需要之间并不是完全的递进关系，会有很大程度的交叉和重叠。客户联系呼叫中心时主要有两个层次的需要，即“安全需要”和“尊重需要”；而座席在同一时刻，也有“安全需要”和“尊重需要”。

图1.客户和座席在沟通时的相同点和不同点
在“尊重需要”层面，客户和座席关注点基本上是一致的，要求的是“被他人尊重”；但在“安全需要”层面客户关注的健康保障、财产所有性等和他购买的产品相关的内容，而座席关注的则是工作职位保障。从这方面讲，虽然都在马斯洛需求的同一个层面，但关注点截然不同，这也就是呼叫中心管理中经常遇到的问题，座席在和客户沟通中没有共鸣，不知道客户想要的是什么。

过去的管理历程中为了解决这个问题，在管理中不断完善流程、制度、话术、质检标准等等，试图通过这些措施将座席的关注点和客户的关注点连接起来，但这种连接是硬连接，而沟通其实是柔性的过程，故此当我们把呼叫中心的管理归为劳动密集型模式的时候制定的流程、话术是刚性的，座席可以发挥的空间很小。

由此可见，过往呼叫中心的管理是劳动密集型产业的体力劳动者管理模式，结果就是我们现在看到的呼叫中心管理中有关人的各种问题。当我们用高度制度化的方式去管理那些需要在沟通中对知识进行加工创造的技术型员工，其结果可想而知。

2、呼叫中心行业管理要求

呼叫中心属于服务行业，现在我们来看服务行业的要求（如图2）。
图2.服务行业的要求
科学定义中，服务指的是为了实现客户需要，商品提供者和客户相互沟通的行为及提供者内部行为的产物。

服务具有四个基本特征：

（1）无形性：指服务在很大程度上是抽象的和无形的，这主要针对商品的有形性而言，对呼叫中心来说更好理解。

（2）异质性：指服务品质很难保持一致。这一点和呼叫中心的要求其实是冲突的，呼叫中心一直希望通过标准化、规范化来实现服务的一致性，即不论客户什么时间来电、客户的态度如何、接听电话的是新员工还是老员工，给客户的体验都是一样的，但从服务的异质性特征来说，要达到这个要求很难。

（3）生产与消费的同步性：指的是服务在一定水平上会让生产与消费共同出现，并且客户要在某种水平上参加生产活动。在呼入类呼叫中心中，客户参加服务的生产过程是必须的，即如果客户不来电话，可能就没有这次服务。

（4）不可存储性：指的是服务不会和实体产品一样能够借助存货来实现客户的多元化需要，它会伴随生产活动的完结而结束。如电话一挂断，服务就完成，我们保存的录音、工单仅仅是该次服务的记录，如果在这次服务中客户体验不好，我们并不能通过修改录音、工单而让客户的体验好起来。

知道了服务的特性功能，下面再研究一下在做好服务这件事情上我们和客户之间的“差距”，这就要用到“服务质量差距模型”，该模型主要阐述了服务质量的产生过程，它包括了五种差距：

差距1：管理者认识的差距。管理者不能科学地认识到客户期望，换句话说就是没有深入调查、没有数据支撑。对于客户期望来说，这是管理者所认为的客户期望。

差距2：服务标准差距。服务政策制定部门不能把管理者认识到的客户期望转化成有效的服务规范。

差距3：服务交易差距。服务部门不能根据相关规范进行服务活动，就是有政策不执行或者执行不好。这一点和呼叫中心关系密切。

差距4：营销沟通差距。销售活动给出的承诺和具体供应的服务不同。这也是呼叫中心很头疼的一个问题。

差距5：感知服务质量差距。客户感受的服务和自身预期的服务存在差别。

差距5本质上是其他差距的整体体验，要改善差距5，就要改善差距1、2、3、4。和呼叫中心关系最密切的是差距3，而在服务交易差距中有几种情况会导致差距3即在服务传递中出现问题：

（1）标准太复杂或太苛刻；

（2）员工对标准有不同意见；

（3）标准与现有的企业文化发生冲突，喊着以客户为中心解决客户问题，在实际操作中解决的是客户；

（4）服务生产管理混乱，这是呼叫中心管理的问题；

（5）内部营销不充分或根本不开展内部营销，对于公司的所有营销活动，服务部门往往是最后知道的，而呼叫中心又是服务部门中最后知道的；

（6）技术和系统没有按照标准为工作提供支持。

3、呼叫中心行业环境和管理要求的变化

服务业一路发展过来，行业环境也在逐渐发生改变，改变发生在什么地方？最基础性的变化是“个人需求”，就是客户的要求越来越高，不再满足企业提供的统一的服务，而要求“差异化”。也就是说，服务在从标准化逐步向差异化过渡。

说到差异化，首先必须提到标准化。标准化包括流程标准化、语言标准化、态度标准化、过程标准化、动作标准化。呼叫中心的管理，一向是以标准化而著称的。

随着消费技术发展，现在的客户需求向个性化、差异化方向发展，每个人都希望与众不同，希望得到与其他人不一样的待遇，尤其是那些认为自身给企业带来更多价值的客户。企业也发生了改变，最初对客户是一视同仁，后来有各种类型的VIP，再到现在，部分企业开始分析客户价值。在一些行业中，客户价值是比较好判断的，如航空业，头等舱的客户价值要比经济舱高，这很好判断，头等舱客户的票价是经济舱的几倍；但在另一些行业则不太好判断，如保险，我们很难直观地界定说交1万保费的客户就比交3千保费的客户价值高，这还涉及销售、赔付等一系列情况。

话题转回来，无论对于客户还是企业来说，现在的趋势就是提供差异化的服务，但标准化和差异化并不对立，差异化是在基本服务原则的标准化之下的差异，它取决于细分市场，在细分市场后对同一个细分市场仍需要标准化。

想要分析座席如何向客户提供差异化服务，还需要再看另一个问题，即我们对座席的期望在变化。

通常人们对座席的初始要求是这样的：声音温柔、甜美、礼貌、亲切、是良好的倾听者，就像一个邻家小妹。

当这样的服务标准化以后，客服的要求也升级了，服务要高效、准确、一致，邻家小妹升级为知心姐姐了。

之后，服务要求又升级了，要打不还手、骂不还口、业务娴熟、流程精通、客户虐我千百遍我待客户如初恋！知心姐姐变成白领、骨干、精英！

到最后，对座席的要求是什么样呢？综合前三部分，还要能够透彻掌握和深入了解公司产品以及公司的一切问题，能快速准确地给客户提供全面解决方案，在面对客户的时候是公司形象代言人！这完全是总裁要干的活！

刚才讲了一些呼叫中心工作中的心声，笔者之所以把这些现象展现出来，对座席有如此多的要求，其实换一个角度思考，这就是呼叫中心和座席定位发生改变的先兆！因为有要求才会有改变，做客服的人都明白什么样的客户是最难服务好的？不提要求的客户。因为只要提要求就有突破口，就知道接下来的努力方向在哪里。同样的思路放在改变座席定位的工作推动中，同样适用。

4、新技术应用推动管理变革

据说世界上第一台蒸汽机是由古希腊数学家希罗在公元1世纪发明了汽转球，这是蒸汽机的雏形。到了1679年，法国物理学家丹尼斯·巴本在观察蒸汽从高压锅跑出来之后制造了第一台蒸汽机的工作模型。英国人萨维利在1698年、纽可门在1705年各自独立发明了蒸汽机，用于矿井抽水，当时的效率很低。到了1765年，瓦特在修理纽可门蒸汽机的基础上对蒸汽机做出了重大改进，大大提高了蒸汽机的效率。到19世纪末期，蒸汽动力才取代人力、畜力。这一过程大概经历了200多年。

人工智能是计算机学科的一个分支，二十世纪七十年代以来被称为世界三大尖端技术之一，我们看看它的起源，1950年，阿兰•图灵出版了《计算机与智能》；1956年夏季，达特茅斯学院举办的会议上首次提出“人工智能”这一术语，它标志着“人工智能”这门新兴学科的正式诞生；时间到了1997年5月，IBM公司研制的深蓝计算机战胜了国际象棋大师加里•卡斯帕罗夫；2016年3月，阿尔法围棋（AlphaGo）打败了围棋世界冠军李世石。

技术在持续进步，虽然人工智能和大数据的结合还远远不能取代人类，但已经在逐渐改变我们的工作模式，提升我们的工作效益。

蒸汽机时代，从1820-1890年，英国七十年间的生产总量增加了 60倍，劳动生产率提高了20倍（60倍和20倍之间好像不对等，再加上人口增加了3倍）。

大数据、人工智能等新技术的应用能不能把劳动生产率再提高20倍？也许可能！但也许提高的不是效率，而是把座席从简单重复的劳作中解放出来后作为技术员工提升的高品质服务给公司带来的效益。

技术的发展、服务要求的提升导致呼叫中心行业本身定位在发生进步，对座席人员的定位也随之发生变化，不再是单纯地从事体力劳动。服务是技术活儿！客服人员，属于技术型员工！这是“技术人员的管理挑战”的第一个观点。

二、任务

如果我们把座席定义为技术型员工，那么本质性的问题就是“他们的任务是什么”？对呼叫中心来说这看似一个简单的问题，但实际上随着客户诉求和公司要求的提高以及新技术的应用，呼叫中心的员工到底需要做什么就成了一个值得思考也必须思考的问题。

过往的呼叫中心管理从根本上来说是基于泰勒的《科学管理》理论而发展出来的，流水线上的工人按照标准操作流程进行操作，每个动作都必须符合规范，因为他面对的对象是没有思想的物品，他不用去根据操作对象的反馈而来调整自己的动作；但座席面对的是有思想的人，同样一个问题，客户回答的语气不同，这表明客户内心的想法是有差异的。在过去千篇一律的标准化服务模式下不去关注客户的这种内心差异，只是按照呼叫中心制式的话术回应客户，从概率来说绝大部分客户也不会有问题，但在这个过程中就忽略了客户的真实想法和感受。我们想要通过服务增加客户黏性，留住我们的客户，除了解决他们的表面需求之外还要更多地关注他们的感受和体验，让每一次客户接触都是一次很好的服务体验，这就是座席作为技术型员工的价值所在。

三、质量

客服人员的工作质量是什么？在呼叫中心有明确、精细化的品质指标。从狭义的质量定义来说，有服务态度差错率、业务差错率、合规差错率、客户满意度等；从广义上来讲，有平均通话时长、后处理时长、工单升级准确率、工单流转准确率等。以上这些都是构成服务品质的组成部分，但当前面临的现实是各类硬性指标看上去都挺好，但客户感受不一定好。质量到底是什么？从服务质量来说，笔者认为就是客户切实的服务体验以及由这种体验而表现出来的情绪。

情绪会随着外部环境和内在状态的改变而改变，因此从本质上来说它是不可标准化的。当然，这并不是说在呼叫中心的管理中不需要标准化。笔者曾经是坚定的标准化推广者、执行者，而现在的观点是标准化是必要的，但标准化的作用是让我们不至于把服务质量干得太差而无法让我们把事情做得更好！要把服务质量做好，就需要让服务人员在每一次和客户的沟通中都用心投入，把非业务知识（同理心、沟通理解能力、表达能力等）和业务知识结合起来，在重新加工创造后再呈现给客户。这就像是厨师，同样的食材、同样的配料甚至同样的时间，不同厨师做出来的菜口味是有差别的，甚至可能天差地别。

四、自主

技术型员工要有一定的自主权。

我们常说要赋能、要授权，这一点在呼叫中心的管理中其实挺难。过往的管理措施的假设前提是呼叫中心员工是劳动密集型产业中的体力劳动者，故此很多管理的方法遵循的是泰勒“科学管理”中关于体力劳动者的效率管理模式，但我们把座席定义为技术型员工时会发现原来的模式把这些人的手脚都绑住了，根本无法发挥他们的能量，所以在这件事情上要做的是“松绑”，而且是有组织、有计划地松绑，但这对管理团队来说具有很大难度，首先是思想上的，总会担心座席能不能承担起赋予的责任，会不会乱，甚至出现失控的局面；其次是行为上，敢不敢迈出第一步，能不能坚持下去。这一挑战，笔者认为更多是针对于管理团队而言的。

综上所述，技术型员工的管理挑战概述起来就是：定位、任务、质量、自主。

希望通过我们的共同努力来重新定位客服岗位，给予座席自主权，让他们能够聚焦在真正的工作任务上，从而提供高质量的服务，在整个价值链条中为企业创造价值！

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