客户之声(VOC)方法常常被等同于客户调研和调研分析，这不仅是对VOC原则的过度简化也是导致VOC失败的主要原因。作为一个企业职能部门，由VOC建议发起的项目所取得的成就是度量VOC绩效的最佳手段。然而，VOC究其根本只有分析和建议的功能，它不能事实上也不应该成为变革的实施者，它们只需要识别出那些能够改善企业绩效的变革机会并量化预期中的成果。
不幸的是弥漫在高级主管们之间的情绪常常会扼杀VOC最大化商业成果的能力，因为VOC的核心是变革，而变革从来都不容易——
如果调研结果表明企业未能取得某项客户成果(可能是满意度，保留率，推荐或者销售)，95%的主管们会立刻忙着找各种理由证明受访者“搞错了”。这样的VOC结果通常被视为是对管理团队权威的挑战和攻击，即便管理团队最终接受企业没能做到什么什么这样的事实，他们也会千方百计为自己找个“替罪羊”。这个“替罪羊”通常是某个个人或一群面向客户的员工，他们被认为应该对糟糕的结果负责，因为他们没能遵守一些主观臆断的所谓的标准(比如说没能在14.3%的互动时间中面带微笑，或者x次没有在互动中称呼顾客的名字)。经理们很难接受的事实是他们善用的处理方式、他们的策略或者他们的方法其实是错的，而这正是VOC所面临的最大问题。
从本质上来说VOC的目标是识别出企业流程中需要更改的地方从而改善特定的客户行为。它并不要求十全十美，也不是随机抽查就能完事的。其目的是要识别出改革的机会。如果企业组织内部的改革是个问题的话，VOC带来的效果也不会太乐观。因此，在开始分析VOC之前首先要确定当VOC结论呈现在主管们面前时会发生些什么…
公平的说，主管们也是和我们一样的凡人。在面对坏消息时人类的接受过程是一个可预测的情感经历。如果坏消息“威胁到自身”——比如说“我”错了或者“我”会受到某些伤害，于是大脑中情感的那部分就会立刻“产生”一种“逃离”反应，不肯面对现实状况。这就是“拒绝”的心理过程。在此阶段主管们拒绝承认客户的真实感受。他们的借口很多——“样本太小所以结果并不可靠”，“客户这么说但其实他们并不知道xyz”等等。
如果糟糕的情况持续下去，主管们面对越来越多证明他们策略错误的证据，这时他们就会进入愤怒或者斗争阶段。在此阶段，大脑的情感部分开始感觉自己被“逼进了一个角落”，找不到出路并且只能诉求于斗争的本能。他们用愤怒强化自己的论点。由于资历的差别，VOC分析师们通常成为屈服和让步的一方。
还有一种不太常见的情况，就是VOC的持续压力和越来越多的证据使主管们进入一种理性阶段。在此阶段他们试图证明自己的决定是对的并指出别人是错的。他们会指责互动的质量，互动的时间长度，培训和招聘等等。但他们仍然不愿接受现实。所以VOC带来的压力还需持续时日直到主管们完全接受他们的策略是错误的他们应该作出改变这一事实。
为了取得真正的效果并且提高说服主管们接受变革的几率，VOC方法论必须足够的强大和可靠。在此基础保证之下企业内的所有利益相关人才会愿意接受建议，至少也会试点几个VOC项目看看效果。
所以现在我们正好讨论一下VOC到底是什么…. VOC要求企业组织
• 在所有客户接触点上建立“监听站”
• 在所有生命周期阶段上倾听客户(“一辈子的”)
• 度量所有感官上的感知(视觉，听觉，嗅觉，触觉，味觉)
• 分析征求来的和客户自发输入的智能信息
• 确保样本数量足够
• 确保基于行为模式进行分析
因此，VOC并不单单是调研。其实质应该是搜集和分析客户智能并根据既定的客户行为探索客户实际和感知到的体验。调研是非常重要的工具，但它们并不是最重要的VOC工具。事实上，最重要的三个VOC工具是：-
• 客户自发输入的反馈
• 客户行为数据
• 财务影响数据
客户自发输入的反馈相比调研中搜集到的有态度的数据更加准确、公平并且更容易和客户行为联系起来。大部分企业都不懂得如何驾驭这笔巨大的财富。比如说，在许多呼叫中心里代理们既没有被授权也没有接受过处理复杂问题的培训，此类问题将被逐级上报到“合适的部门”。通常情况下呼叫中心和有关部门之间会签订一份服务水平条约，呼叫中心的代理们可以跟客户说他的问题将在x天内解决。如果届时问题没有解决并且客户再打电话回来，大多数呼叫中心QA分析师们在分析电话呼叫时是不需要说明这是一个回拨的，也不会体现出客户上一次打来的电话企业没能交付预期中的结果。如果QA分析师不分析此类客户问题，那么他们就和代理绩效监督员没什么两样，而他们对于VOC的巨大价值也将被忽视和浪费掉。这种情形是企业错误实施VOC的例子中最为常见的。他们只挑简单的事情做，比如进行调研和发布有着漂亮图表的报告，却没能本着真实和诚信的态度把调研数据和客户主动输入的数据保存起来。事实上，所有的数据都躺在呼叫记录系统里等待着被分析。
客户行为数据包括诸如销售、服务电话和其它一些客户互动的细节。VOC并不是一个推动客户满意度的流程，而是一个帮助企业了解如何推动客户行为的流程。因此，VOC部门必须要能够访问到行为数据。VOC调研和其它数据都应该与既定的行为变量联系起来从而确定企业的哪些行动能够推动客户行为。任何正确实施的CRM系统都能提供上述的行为数据，当然，销售系统、任务管理/故障单登记系统、呼叫记录和记账系统等都能捕捉此类信息。如何做到取决于IT部门，但做与不做是毫无疑问的。因为它是任何VOC绝对不能缺少的关键组成部分。
VOC分析和破译的目的在于就能够改善客户行为的动作向高级管理层提出建议和意见。其存在的基础是假定某些客户行为能够带来价值回报。当然，这种价值回报必须被量化，同样，实施VOC并促成上述行为发生的成本也需要计算然后得出最终的投资回报。没有这些财务数据企业的运营就成了盲人摸象，而VOC带来的建议也只能用天马行空来形容了。
总结下来，VOC的最大问题就是管理层不愿接受事实。VOC的代表者必须了解管理人员在面对重大变革时的情感历程。他们必须足够坚强并对自己所呈现的数据有十足的信心。为了做到这一点，数据必须真实有效且覆盖所有接触点，必须来自生命周期的各个阶段，也必须同时包含征求来的和用户自己输入的。其后，VOC需要足够的资源来分析这些智能信息对用户行为和企业财务的影响力。
至于管理层团队，我想说：让VOC分析师们来证明他们的发现吧。给他们需要的资源来建立“证据链”，如果证据是可靠的，那就不要再犹豫，行动起来吧(即便只是试行也可以)。
与企业其它组成部分一样，VOC也必须能够提供价值回报。如果VOC无法带来这种回报或者说回报少得可以忽略不计，那么VOC就是一个没用的项目，资源应该被投放到其它地方去。
关于作者
以电子工程师为职业生涯的起点，成为联络中心医生的Brownell O’Connor在国际CRM和客户联络领域上赢得盛誉。自1990年以来，他一直致力于客户联络行业，期间与各大洲的150多家呼叫中心运营部有合作。1989年，CRM被明确为专业术语之前，Brownell就在世界各地的必胜客呼叫中心开发与实施CRM。 Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技术公司。拥有一批实力雄厚的客户，公司提供一系列硬件和软件、客户关系管理、呼叫中心管理解决方案，计算机技术整合方案以及自动服务方案。总部设在爱尔兰都柏林，在北美、泰国、英国以及波兰设有办事处为全球各行业服务。主要实施“创建、运营、转移”联络，当然公司在都柏林拥有和运作自己的呼叫中心。有趣的是，为了获得爱尔兰政府部门的支持，Brownell 克服了巨大的障碍——向政府官员引进并灌输呼叫中心的理念，现在爱尔兰是名副其实的欧洲呼叫中心首都。
