诸多呼叫中心话务都有波峰波谷时段，在管控上有一定规律可循。话务高峰期也是呼叫中心最为忙碌的时段，这时千军万马涌入，各应急分队及二线管理人员即使一齐上阵也很难最终打赢这场接通率的保卫战！话务低谷期，因话务大幅度收缩，往往造成人力的空闲和浪费，影响企业营收及员工个人薪酬，从而也动摇员工的稳定性，给管理带来困扰。
随着呼叫中心业务的多样化及外包趋势的发展，不难发现有些业务的波峰波谷按照时间轴刚好可以完美地衔接，人力复用的模式应运而生。接下来我们一起探讨一下人力复用的几个步骤。
一、人力调配前做好充分的准备工作
目的：吸引盈余人员主动投入到其他项目的支撑工作中
管理误区：
呼入项目一般都会有淡旺季之分，旺季我们大量储备人员，甚至安排他们加班全力保障接续，员工的工作量充实，收入比较理想，项目效益也颇为可观；但到了淡季，项目锐减，如未根据来话量和人员的配比来调配人员的工作量，依然延续原有的运营模式进行日常运营，会致使员工的工作量不饱合，收入降低，项目效益下滑。
劣势分析：
其一，由于淡季来话量降低，导致员工的平均工作量下降，从而致使员工淡旺季收入差距悬殊，易引发员工的离职意向，影响员工以及团队的稳定性。
其二，公司呼入和呼出项目未进行良好的合作互补，呼入淡季期间，公司的人员利用率低下，呼入项目收益下降，影响整个公司效益的提升。
案例分享：
呼叫中心的运营项目大致分为两类，即呼入和呼出，它们之间的运营关系既独立又相互关联。平时，二者在各自负责人的带领下独立开展运营工作；在呼入项目淡季，二者则需要进行良好的结合，实现1+1>2的合作效应。尤其是呼入项目有很显著的淡旺季之分（如运营商，月底月初是话务高峰期，月中是来话低峰期；制造行业，如海尔项目夏冬二季是话务高峰期，其余时段为淡季），为了保证话务低谷期盈余人员得到合理的调配，实现1+1>2的合作效应，项目负责人应该在话务淡季做好如下工作准备：
（1）预估盈余人数、盈余时间：当话务淡季来临时，项目负责人应根据目前数据量预测实际盈余的人数，以及这些人数出现盈余的时间，然后向运营部（自己的直属领导）发出人员申请调配的邮件通知。
（2）锁定支撑项目、编排班务：项目负责人应根据运营部的回复，结合各回访项目业务的难易程度，考虑各项目数据压力的紧急情况，以及自己项目盈余人员的盈余时间，最终锁定支撑的对象，并根据被支撑项目的班务进行支撑人员的班务编排，原则上工时不得超过员工在原项目的工作时长。
（3）根据结算单价（一通电话的结算金额）测算支撑人员薪酬体系：运营部统一向支撑双方发出结算单价，支撑方项目负责人根据结算单价测算支撑人员薪酬体系。既需要保障支撑人员支撑期间的收入水平，不宜过高也不过低；又需要将支撑期间员工薪酬成本控制在结算成本之内。
薪资体系测算完毕后发邮件至运营部审核，运营部和财务部统一进行审批完善，于3个工作日内，下发最终薪资体系（如表1）。
表1：薪酬测算参考模板
优势分析：
其一，项目责任人可以提前根据测算出的盈余人数在盈余时间内进行合理调配，既保证呼入项目的人员需求，又对呼出数据压力大的项目起到缓解作用，促进整体支撑工作井井有序地开展。
其二，根据回访项目业务的难易程度锁定支撑对象，并安排合理的支撑班务，既考虑到员工的业务掌握程度，又兼顾了员工的作息时间，有利于提高员工的感知，从而可以调动起更多的员工积极参与进来。
其三，合理的薪酬测算可以保障员工与支撑项目的双方利益，促进支撑工作顺利进行，让员工无后顾之忧，更加积极地投入到支撑工作中。
二、人力调配中的人员管理办法
目的：通过实施严谨的管理措施督促员工做出实实在在的业绩
管理误区：
部分管理岗往往在未做好充分解释工作的情况下强行将盈余人员调配到支撑项目中，或者直接将盈余人员派遣至被支撑项目由该项目管理岗进行统一管理调配，以致交接以后出现管理脱节。原项目缺乏跟进辅导，被支撑项目未有明确的责任负责人来管理支撑人员的日常工作，盈余的支撑人员变成了真空人物，无人问津。
劣势分析：
其一，当管理者未向员工做好充分的解释工作，征得员工同意，就进行调配，容易造成支撑人员对管理者产生不满情绪，在支撑期间不主动配合管理者的工作，养成懈怠、懒散的工作习惯，致使支撑业绩不佳，甚至回到原项目后依旧懒散，行为难以纠正，影响整个团队的战斗力。
其二，盈余人员在支撑期间，未有明确的责任人跟进负责，员工在遇到工作或生活中问题时无法及时得到解决，将导致员工不满意，不能全身投入工作中，造成支撑期间业绩不佳，收入下降，甚至出现离职意向。
优秀案例：
当呼入项目进入话务淡季，人员出现盈余时，在项目责任人做好充分准备工作（预估盈余人数、盈余时间、编排好班务、锁定支撑项目、制定薪资结算体系等）的情况下，为了保证支撑工作可以达到预期的成效，务必重视盈余人员调配过程中的人员管理工作，具体可以借鉴以下步骤：
（1）调度人员培训安排：支撑双方需于支撑前一个工作日商议支撑人员的培训细则，如培训师负责人、培训时长、培训地点、培训合格标准。
（2）调度人员的动员工作：项目负责人于培训前24个小时，给调度人员召开支撑动员会议，告知员工此次支撑对于提升他们个人收入的积极意义，详细讲解支撑期间的薪资结构，做好充分动员工作，在征得员工的认可后方可开展调动。
（3）明确支撑双方责任对接人：支撑方告知支撑员工在支撑期间的管理人员，该管理人员负责支撑期间员工的出勤、工作纪律、工作业绩等支撑期间员工的一切工作事宜；被支撑方明确对口支撑方的责任对接人，以便出现业务对接问题可以及时找到指定人员有效得到处理。
（4）及时核对支撑数据：支撑管理人员全力督促支撑人员完成当日工作目标量。指定支撑双方责任对接人，并于次日上午12点之前核对完毕昨日员工的产能明细，将产能（体现单天和累计产能明细）以邮件的形式发送给双方项目负责人，同时于1个工作日内将数据量与员工本人确认完毕。
（5）支撑期间如遇数据不足需提前通知：被支持方如出现中途数据不足，需提前通知支撑方，以便支撑方将支撑人员进行妥善安排，避免由于数据不足导致支撑人员人力资源浪费的现象。
优势分析：
其一，调配之前向员工做好充分的解释工作，让员工认识到此次调配有利于提升他们的个人薪资利益。从而主动加入到支撑工作中，积极配合管理岗的安排，最大限度减少人员调配过程中的阻力，推动支撑工作的顺利开展。
其二，盈余人员在支撑期间明确责任负责人，专门负责管理盈余员工在支撑期间遇到的一切业务上、生活上的问题，令员工在遇到问题的第一时间可以找到处理人员，提高员工的感知度，有利于提升员工支撑期间的工作业绩。
其三，总之，井井有序的支撑工作安排，专业负责的管理辅导，有利于解决员工在支撑期间的后顾之忧，保证员工达到预期的支撑效果。
三、人员调配后保证支撑人员的切身利益
目的：通过精确的核算来支撑团队和个人的收益，令盈余人员满意而归
管理误区：
当呼入项目淡季结束，盈余人员调配完毕后，支撑团队会根据公司安排继续返回原项目工作。大部分管理者未在员工返回原项目之前及时给支撑人员逐一核实支撑期间的数据，未核算员工支撑期间的薪资，而是双方项目直接采取报表核对的形式进行项目之间的内部结算，然后按照报表数据添加在支撑员工的工资数据中。
劣势分析：
其一，管理者未在员工返回原项目前逐一核对员工的数据和薪资，容易造成员工对自己的支撑数据和支撑期间的薪资存在疑问，认为此次支撑的薪资和数据不够透明化；另外，部分报表导出的数据与个别员工以个人理解所记录的数据存在差异，这种疑惑一旦不及时解除，那么当工资发下来后员工会误以为管理者克扣了员工支撑期间的薪资，引发员工不满，对支撑工作产生排斥，直接影响员工对管理者下次盈余期间调度的配合度。
其二，支撑项目结束后项目之间按内部结算单价作结算，如果内部结算单价远远低于甲方合同上的结算单价，会导致支撑项目无法满足员工的人工成本支出（非质量事故的前提下），同时也损害了支撑项目的直接经济利益，出现项目越支撑越亏损的状态，如此将严重打击支撑项目后期调配人员外出支撑的工作积极性。
案例分享：
在盈余人员调配结束后，根据项目的安排需要返回原项目继续开展工作。为了保障此次支撑员工的满意度，以及提升员工对支撑工作的积极性，需要支撑双方在支撑结束后进行严谨的数据核对工作，具体细节如下：
（1）支撑期间总数据核对：支撑双方责任对接人需于支撑结束后3个工作日内将全部支撑数据进行核实确认；同时在5个工作日内与员工确认完毕，以邮件的形式将累计支撑数据发送给支撑双方项目负责人；项目负责人确定后将支撑数据提交财务部，由财务部门将支撑数据按照内部结算单价（结算单价需在甲方合同结算单金的范围之内进行合理测算，不宜过于偏低）进行收入测算并划入项目收益中，同时纳入核算项目盈亏表的数据测算中。
（2）支撑员工薪资核对：支撑方责任对接人，在和员工确认支撑产量后，根据支撑人员薪资体系进行支撑期间薪资核算，并于支撑结束后7个工作日内与员工进行核对，核对无误后安排员工签字确认，最后将员工支撑期间的薪资数据发送给项目负责人。
优势分析：
其一，安排管理者确认盈余人员在支撑期间的工资数据，可以提高支撑期间管理和薪资核算的透明性、公正性，促进员工薪资准确无误的进行发放。最终可以提高员工对于支撑的工作积极性，保证员工的切身利益。同时为下一次盈余人员的顺利调配打下了良好的群众基础。
其二，项目之间采取合理的结算单价有利于保障支撑方的利益，调动支撑方的工作积极性，真正意义上达到缓解被支撑项目数据压力的目的。实现支撑双方项目的互利共赢，有利于推进整个公司项目之间人员调配的步伐，提高公司整体运营效益。
