呼叫中心管理难，难于上青天，从业这十几年，呼叫中心的管理水平似乎没有太大的进步，除了技术的运用有明显的提升之外，在管理运营上并没有让人值得称道的一些积累。技术上像这几年的智能机器人、智能的语音交互、智能的质检等等，从效率上来说是有很大提升的。但是在管理上，十几年以前就存在的难题，现在看还是难题。
呼叫中心十大难题
第一人员流失大招聘难。呼叫中心的HR天天被业务部门追着要人。每个月可能有几十个人的需求，然后到了旺季更是要加班加点提前准备，比如双十一现在应该有些公司就开始大量招聘人员，那么人好不容易招来还没有培训完就走了。小时候我们有道算术题。一个水池这边进水那边放水问多长时间能放满，呼叫中心就是这样一个水池，人员永远是动态平衡。据统计呼叫中心的流失率一般在百分之二十到百分之两百之间，算是高流失的行业，基本上年流失率在百分之五十很正常。
第二是九零后的员工管理难，一言不合就离职。十几年前，我刚入行的时候，那时候员工主体是八零后，工资一千多，那么今年，我们员工的工资平均下来四千多，翻了四倍，那么同一时期房价涨了至少十倍！呼叫中心的工作，对于年纪稍大一点的员工，特别是男员工来说是不够养家的。从八零后到八五后到九零后，马上要到零零后了，这份工作吸引力实在是太小了，员工的离职原因是千奇百怪。以前我遇到过有员工离职是因为公司食堂只有米饭没有馒头，他觉得不习惯。那这几年基本上有很多员工离职是要创业。
第三个难题是情绪的管理很难。我们在现场经常会听到有员工在抱怨，遇到难处理的问题，或者用户的情绪激动，甚至骂人，我们客服的情绪也会激动起来。虽然有的公司有情绪发泄室，有心理辅导。但是效果不好，情绪的压力和释放一直都是个难题。
第四个难题是各种激励对员工来说没有太大的用处。我们总是摸不清员工在想什么，企业文化的事情，大公司轰轰烈烈的在搞，小公司根本顾不上。但不管做还是不做似乎用处都不是很大，员工该抱怨还是抱怨。文化无法落实到员工的心里只是变成了一些活动和福利的集合，员工不能把握好自己的工作，每天都被动的上班做事情。
第五个难题是服务的标准化和个性化之间的矛盾。呼叫中心的员工动辄成百上千，大一点的就上万，每个人面对的都是活生生的用户，每个用户都是不同的，有自己的个性，自己的习惯，要让我们每一个员工都能处理好每个用户的每个服务要求是非常困难的。服务要有标准化，合理的流程，完善的培训，优秀的系统支撑都是必要的。然而，即使这样也很难做到每个电话都能处理的一致。我们经常遇到同一个问题，打了几个电话客服的说法都不一样。
标准化还只是其中一点，随着用户对服务的要求越来越高，需要做到千人千面，不同的用户需要不同的服务。然而我们现在标准化都没有完全做好的时候，这些个性化的要求就更加让管理者迷茫。
第六个难题是投诉处理困难，用户不满意。其实呼叫中心最直接体现价值的业务，一个是投诉，一个是电销。然而投诉处理的过程和结果却很难让用户满意。原因有很多，可能是相关部门的不配合，或者是客服流程的不完善，或者是员工和管理人员处理投诉能力的缺失等等，根本原因就在于公司对于处理投诉的投入，包括理念，流程，权限，投诉的赔偿基金的设置等等。
第七个难题是质检工作得不到员工的理解。质检给人的印象就是一群人在小黑屋里偷偷摸摸的听录音，然后拿出一堆黑材料扣分扣钱，实际上质检分列入考核本身就有问题，只是因为简单容易操作才这么流传下来，实际上质检工作应该和培训相结合，以完善流程和提升能力为导向。因为呼叫中心百分之九十以上的问题都是管理问题。
第八个难题是培训效果不明显。培训和学习应该是呼叫中心每个人每天的必修课，业务更新很快，几乎每天都有新的业务通知。包括流程的变更，新的促销活动，还有各种通知等等，员工要在短时间内熟练掌握是比较困难，这个时候，一个好的知识库，一个好的智能客服助理是非常受欢迎的。
有些流程相对比较简单的公司，也可以考虑把流程业务固化到系统内，从而更加的标准化。那培训之后的跟踪也是不到位的。培训之后效果到底怎么样一般没有专门的人去跟进，所以花了很多时间去培训，但是效果参差不齐。
第九个难题是成本和收益的矛盾。我们自建型的呼叫中心，特别是售后服务型的，一直很难证明自己的价值，做了很多事情，但是给公司带来多少价值是很难量化和直观展示的，所以在成本投入上就显得很被动，而外包型的呼叫中心，因为大部分的甲方，外包的目的就是为了降低成本，所以导致接包方的工资低，管理水平低，成本是降下来了，但是服务水平也处于较低的水准。
第十个难题是公司内部的各部门沟通不畅。客服的地位不高，导致了在公司里的话语权不够。即使发现了公司流程上的缺陷或者服务体验上的问题，反馈给相关部门也得不到及时的反馈和改善一日复一日，只能维持原样。
十大难题的四大分类
第一到第四个问题是人员管理，主要是因为呼叫中心岗位的薪资福利，工作压力，社会地位发展前景不具有吸引力。一线员工的工资偏低，即使在北上广深也只有四千到六千的样子，近些年在偏远的四五线城市建设的呼叫中心一般只有两千到四千，只能招到刚毕业的新人。
不说买房，就是刨除日常所需之后也攒不下什么钱，所以这份工作只是过渡用的。有很多客服还是在校的学生也就不足为奇，流水的兵，使员工和公司都得不到积累，实际上客服工作不是谁都能做的，入门容易做好难，需要一定的社会经验才能处理好用户的问题。
呼叫中心的工作压力比一般工作要大。包括在现场和用户吵起来的，事后用私人电话打给用户去吵架的都有。有很多都是由倒班和夜班，这些班次带来的健康上的压力。还有不间断的学习压力加上因为话务繁忙而带来的加班，这些都导致呼叫中心的工作压力大。可以说同等压力的工作，呼叫中心的工资最低；同等工资的工作，呼叫中心的压力最大。
第五个到第八个属于职称的问题，涉及到我们的培训、质检、知识库、数据等等方面。任何一个方面有短板都会造成整体的效果差强人意，何况往往都是短板。培训很多没有效果。质检过于关注个人，不能改善整体的服务水平。知识库员工都不爱用，想搜的内容搜不到，不想要的信息一大堆。
第九个是公司最关心的，呼叫中心需要投入多少，能够产出多少，到底有什么用。可惜的是投入多少很容易算出，一年几百万几千万总是有个数字，但是产出多少就很难算。接一个电话能给公司带来多少收益，就知道一个电话要多少电话费，但是这个电话给公司收益多少不知道。处理一个投诉能挽回多少损失，整个部门能给公司的品牌增加多少的影响力，这些都是很难计算，以价值很难量化，这是一个致命伤。
第十个最悲催，是呼叫中心的地位，客服老大头上一堆领导。其他部门的老大都比客服老大级别高，工资多。一见客服比其他的部门员工工资都少。客服到哪个部门说话都不算，跨部门推动工作几乎不可能。
我们想一想呼叫中心到底能干什么，我们提到呼叫中心，首先想到的是客服，主要是售后。处理咨询，受理业务投诉；还有就是销售，主要是售前售中；另外还有一些客户关系的维护，主要是回访；还有诸如一些邀约，催收等等不同的呼叫中心功能不一样。看起来内容挺多，但大部分都是没办法直接创造价值。
所以呼叫中心的功能作用，应该分为两大类，对外就是对用户，解决用户遇到的实际问题，把公司优秀的形象建立起来，同时公司要大力宣传客服的形象，客服的形象就是公司的形象。对内梳理优化各项流程，站在用户角度对产品和服务提出优化建议并推动改善。两者结合起来才是呼叫中心的功能。
所以归根结底呼叫中心主要是客服行业还局限在自己的小圈子里面没有被社会广泛认可。这种情况，其实别的职能部门也出现过，比如人力资源部门，前些年也是不被重视的事，公司内的边缘部门，但这些年已经越来越受重视了，因为它各种宣传以及实际的运作当中，它的价值凸显出来。对于公司的人力运营的作用，对公司整体发展的推动力，越来越被大众所接受。
呼叫中心问题的根源
呼叫中心的众多问题根源是两个，一个是自身的定位不准，价值不清；第二个是没有系统的思维。
首先说一下定位和价值，呼叫中心为什么而生，它跟传统的客服部门或者电销部门有什么不同，但是它整合了人和数据，只有充分挖掘人和数据的潜力才能真正发挥呼叫中心的作用。如果没有把人的价值和数据的价值真正用起来，那他肯定就是边缘部门。我们经常说什么样的部门是核心部门，呼叫中心有人，与用户靠得近，有大量的数据，但是这些数据没有转化为价值。
所以他应该是企业的眼睛和耳朵。能看到用户的动作，听到用户的声音，然后把这些信息反馈给大脑，进一步去推动其他职能部门往既定的目标进发，而不至于迷失迷失方向。呼叫中心做不好企业就失去了正确的信息来源，就无法感知用户的感受，就像盲人一样，失去了大多数的信息，这对于企业的发展而言是很危险。
滴滴的事情就是这样，野蛮发展忽视了用户的真正需求，盲人骑马危险性太大，滴滴顺风车本来是一个好的项目，但是用户首先考虑的是安全。可是这个需求被漠视了。同时在收集信息来源的基础上，呼叫中心也是企业发展的一个主要的推动力。企业的方向要正确，就要建立在准确丰富的信息来源上。
所以呼叫中心一共有三层的价值。第一层是解决用户问题，建立良好的形象；第二层是预控问题的产生，改善流程和产品。比如说通过对流程的优化来减少电话量，减少投诉。第三层价值是要去挖掘用户的需求创造真正的价值。
