核心提示
霍布斯在利维坦中认为，人们会因为三个原因产生争斗：利益、安全、荣誉。
客服和质检之间，从心理学的角度来讲，产生了一个影响了个人利益的错误，当这个错误是由于外力所致，和这个错误是人为造成，给人的感觉是不一样的而质检毕竟是人为评定，既然是人为评定就必然有失误，且员工也自然会对这种人为评定有所怀疑所以，质检和员工之间的对立情绪，做到完全不存在不容易。
那么应该如何缓解这种对立情绪状态呢？本文将从以下6个方面来跟伙伴们一起探讨。
一、端正目的
员工出现对立情绪的根源之一是，客服认为质检工作的目的就是要抓他们的小辫子”，扣除他们的绩效考核分数，从而最终影响到他们的薪酬与回报。那么质检工作的真实目的应该是什么呢？我认为，质检工作的真正目的恰恰跟客服所认为的相反，要帮助客服提升他们的服务质量，多拿绩效分数，从而最终提高他们的薪酬与回报。其逻辑关系如下：
发现客服质量缺陷—>进行反馈与辅导—>客服后续改进—>客服绩效提升—>质检成绩改善—>绩效工资提升。
也就是说，质检工作的首要目的是帮助客服提升与改进，而不是扣分与惩罚，后者只不过是一种督促与考核手段。
那为什么在客服的眼里，质检工作的目的却不是这样的呢？主要的原因在于现在的很多客服部不重视质检之后的反馈跟踪与辅导改善。
没有人鼓励他们其实他们做的好的地方，远比不好的地方多得多；没有人告诉他们做的不好的地方错在哪里，为什么；没有人教给他们如何做，才能够改正错误。
有的没有意识到反馈辅导的重要性，有的没有时间，有的人手不够，有的反馈只是走过场，并没有充分发挥反馈辅导的作用。
客服得到的只是一张张需要自己去看的改进意见单、一个个罗列的扣分点、一次次的排名表、一张张被扣得乱七八糟的工资条。所以，最终客服对于质检工作持负面观点就毫不令人惊讶了。
因此，应该明白的是：监控收集数据，辅导改变行为。反馈辅导比监听监控更加重要。
二、树立典范
端正了目的，安排好时间、人力，开始认认真真做客服反馈辅导工作之后，树立几个典范是有必要的。
持续评估辅导后的客服改善情况，发现那些改进提升最快的客服，给予公开表扬与激励，并在他们的绩效薪酬中予以体现。当其他的客服不断看到这样的场景后，我要改进”的意愿就会逐渐越来越强烈。
当然，这里还有一个前提，就是质量绩效的好坏真的会对客服的最终薪酬及其它回报有很大影响。如果影响不大，就会有相当数量的客服失去积极改进的愿望与主动性。
三、利益相连
不同立场和角度，一般意味着不同的利益当利益不同，甚至有利益冲突的时候，人与人之间是最容易产生矛盾，让一群立场和角度不同的人能够一条心做事的方法就是将利益绑定。
将质检的绩效考核和班组的业绩挂钩，可以让质检和班组长的利益一致，从而让双方能够同心合作。
四、讲究方法
任何人都希望自己被尊重，都有自尊心，都好面子。有句话说的好，如果你尊重他们，他们会为你赴汤蹈火，在所不辞；如果你不尊重他们，给予再多的物质金钱，他们也终将离你而去。”在给予客服反馈辅导时，对客服应有的尊重是最基本的要求。否则，就有可能好心办坏事。
虽然你的出发点是好的，但结果并不一定如你所愿。体现在具体工作中有两点。
一是态度：不要给客服感觉到不平等的或者是盛气凌人的架势，我是来告诉你如何改正你的错误的”或者我要找你谈谈”，这样会立刻触动客服大脑中的威胁反应”机制，潜意识的拒绝与抵抗就会发生作用。
二是方式：有些培训老师讲到，给予别人负面的反馈前，最好先给予正面的反馈，而且这种比例最好是3-5：1，且还要注意说话的用词与口气。另外，一定要授之以渔”，这是客服后续改进的关键。如果讲了半天，客服对自己的错误是完全认可，但就是没有人告诉他如何改正，怎样做才算正确，客服的服务质量仍旧不会得到提升。
五、互动参与
还有比较重要的一点是，质检标准一方面要反映客户的需求，而另一方面则要充分吸取客服的意见。
在标准的制订、修订和校准的过程中，一线客服的积极参与以及对他们的意见与建议的吸收，都是标准执行过程中得到他们的理解和认同的重要前提。而在标准执行过程中，继续不断倾听他们的意见与反馈，使标准得到不断的修正与完善也是整个质检工作不可或缺的一环。
另外，有些客服部还采取了同事相互监控的措施，让客服亲自体验运用标准打分的过程，一方面可以相互学习与辅导，另外一方面也让他们体会到了质检工作人员的工作流程与难度，从而多一些认同与支持。
六、换位思考
客服的抱怨很正常，但质检的工作难度也可以理解。所以双方都需要换位思考，都需要站在对方的角度考虑问题，进而才能慢慢的将两者的角度和立场融合。
而这种换位思考的思维习惯的养成，不单单需要客服和质检员引导，还可以从制度上帮助比如说让客服和质检之间轮岗等，往往让客服到质检部门轮岗，即便是短期的也能够改变员工对质检的一些看法而这些人也就自然的成为了矛盾的化解员。
