服务质量优劣与否，谁来评判？毋庸置疑，是我们的客户。所以我们首先来圈定客户触点。客户拨打10086之后，会有两条流转通道：一条流向IVR，一条流向人工。
IVR的特点是什么？事先设定。即：不论客户如何改变自己的行为，IVR提供的服务是事先设定的，不因客户改变而改变。客户会怎样评价他与IVR的交互体验？我能否听懂提示音；我能否根据提示音快速锁定目标；我的问题能否有效得以解决。客户在IVR穿梭的过程就好比一个圆球在滚筒里穿梭的过程，滚筒越短、越顺畅越利于圆球通过，如果这个滚筒山路十八弯呢？圆球不会走的太远，或者说会走的异常艰辛。所以，IVR设定是影响服务质量的一个节点。
人工的特点是什么？随机应变。即：客服人员会跟随客户行为的变化而对应发生变化，具有极大的灵活性和自主性。那么，客户会怎样评价他与人工的交互体验？我的电话能很快得到接应；你能听懂我的话，我也能听懂你的话；你不嫌我事儿多，我才能愉快地说事儿；你能解决我的问题，我才有可能对你满意；你解决不了我的问题，那你给我一个能让我接受的理由；既然你解决不了我的问题，那我的问题到底怎样才能解决；这次你解决不了我的问题，那下次我找你还值不值得？客户与人工交互的过程就好比一条小船在河里游，顺流直下最利于小船前行，如果河里遍布淤泥、崖礁，小船还能走得动吗？所以，人工服务质量节点可以这样来解析：电话快速接应，这与接通率关联；互相听得懂，这与内部培训、员工辅导关联；耐心愉悦服务客户，这与员工技能、员工情绪管理、流程关联；解决客户问题，这与业务、流程、员工技能、支撑关联；人工交互过程中无法解决的问题怎么解决，这与协同关联。
如此，影响客服中心服务质量的节点基本上得以锁定：IVR设定、接通率情况、培训、员工辅导、员工技能、员工情绪管理、业务、流程、支撑和协同。
一、培训+员工辅导≈互相听得懂
首先看我们怎么能够听懂客户的话？客户问题未必指向清晰、具体，通常是表达自己遇见了什么麻烦。要解读客户的话，需要有关联知识点的储备；能够语中问题根结；我的解释客户能认可；我能告诉客户下次怎么避免这种麻烦，万一再碰见了，他知道该怎么处理。
然后看客户怎么才能听懂我们的话？我说的是客户想知道的，所以客户愿意听；我说的都是老百姓的大白话，所以客户听得懂；客户问什么我答什么，所以客户不会被我绕糊涂；客户的问题有句号，所以客户不会无奈挂机。
这些过程的实现就需要培训和员工辅导，那我们培训什么？客户需要的但是员工不会的”就是我们要教给员工的。我们了解员工最直观的形式是指标，比如一次解决率、通话均长、在线利用率、满意度、投诉和派单量。我们不妨选定三个月来观测员工指标情况，连续三个月通话均长都不达标，分析原因：是听不明白客户的话，绕来绕去浪费了时间吗？为什么听不明白客户的话，是业务知识不熟练吗？哪些业务知识不熟练呢？员工都是这些情况吗？共性的就是要培训的，也就是说培训是分门别类的，管理者根据工作导向锁定培训对象，分析培训对象存在的问题点，针对性进行课题研发，从目标员工身上检测培训效果。
不可否认，员工学习及应用能力存在差异，所以培训与员工辅导密不可分，培训在部分员工身上效果不佳，那么培训就需要进阶，进行个人辅导和干预，通过录音分析、沟通交流等方式锁定这部分员工的关键症结，引导他们进行提升。
二、员工技能+员工情绪管理+流程≈耐心愉悦服务客户
情绪可以爆发出巨大的力量，但是情绪的产生是受到多种因素影响的。试想：如果我能够游刃有余地工作，我会动辄情绪化吗？如果我的工作流程很顺畅，没有那么多不可控的无奈环节，我会害怕接到某一类客户的电话吗？如果我及时认识到了自己的情绪问题并且找到了舒缓的方法，下一次我还会如此激动吗？
所以员工情绪管控的根本在于员工技能和流程的稳健，其次才是单纯情绪上的调理。
员工技能的提升与培训、员工辅导、员工激励、沟通、个人努力等多种因素相关联。我们可以借助管理的方式帮助员工进行技能提升，变被动引导为主动邀约，打开一扇门，让员工敢于、愿于主动找我们反映问题，这样，我们说的恰是员工需要的，我们做的就更有针对性，更能看到效果。
那么，如果员工技能良好，个人情绪管理能力也很强，但客户问题就是没有解决的终极办法，恐怕员工再优秀也是无计可施，所以流程的广域性和闭环性非常重要。我们尊重客户的行为，但不代表要无限制顺从客户的所有行为，所以要找到客户、员工、企业三方面的最佳契合点，建立科学的流程，从制度上帮助员工解决客户问题。
当客观条件已经做到现状最优，员工情绪的产生就多数是个人原因了，所谓痛则不通，通则不痛，员工出现了个人情绪，我们如何处理？不妨让他暂时离开工作环境，陪伴他，给他一个发泄的时间和地点，通了，不痛了，再让他回来。人性化的举措也可以制度化，这样管理者不会纠结干预尺度，员工不会兀自苦闷，客户自然也都成了最可爱的人。
三、业务+流程+员工技能+支撑≈解决客户问题
解决客户问题是客服中心的本职，客户的问题无非是一张卡引发的问题。卡本身有什么问题？业务问题、费用问题、使用问题、需求问题；与卡相关的有什么问题？我听说国家要求通信行业必须提速降费，你们准备怎么办？人家都推出某某优惠套餐了，你们有没有？人家IVR一个按键就能办业务，你们怎么那么麻烦？诸如此类。
业务、流程、系统等方面的支撑固然重要，其效果却与员工服务输出技能有关，而员工服务输出技能又受到培训、支撑和管理的影响，所以解决客户问题一定不是一个单一命题：要做好支撑，需要学习借鉴，需要实践摸索，需要量身打造，需要悉心传授，需要过程监控，需要事后分析，需要改进完善，需要循而往复的PDCA。
四、协同≈人工交互无法解决类问题的解决之道
客服中心不是万能的，人工交互无法解决类问题的解决之道需要探索。
服务质量与服务效率有关系吗？试想，如果接通率低，电话打不进来，客户会说你的服务质量好吗？如果员工技能差，在线利用率低，员工人数有限、承压能力有限的现实条件下，又如何提升接通率？所以：服务质量和服务效率需要协同。
IVR和人工有关系吗？如果客户在IVR中迷失、客户听不明白IVR说的什么、IVR没有解决客户的问题，客户会通过人工进行抱怨，如果人工将这些意见收集，是不是有利于IVR的优化？所以：IVR和人工需要协同。
出现了客户投诉，原因是什么？业务流程是否科学有效？宣贯过程是否切实可行？执行是否存在偏差？为什么存在偏差？质检过程中有没有发现员工服务问题？投诉问题的处理需要哪些部门形成合力？处理方案的科学性如何评估？从中，我们看到了业务、流程、质检、口径、投诉处理、客户满意之间的共生关系，所以：服务质量管控各环节需要协同。
问题发生了，一定有原因，找到原因，就能确认责任归属，确认了责任归属，我们就可以坐下来谈协作，各协同方共同发力，人工交互中解决不了的问题是不是就有了解决之道？
综上，做好IVR设定、接通率、培训、员工辅导、员工情绪管理、业务、流程、支撑、协同之间的关联管控和提升，有利于电话快速接应，有利于员工和客户互相听懂对方的问题，有利于员工耐心愉悦地服务客户，有利于客户问题的解决。
即使存在人工交互过程中无法解决的问题，客户也能够感觉到我们为解决问题所做出的一腔努力，何况客户的问题也的确正在解决中。如果你是客户，是不是也会为这样的客服中心和这样的服务质量点赞？
