在写这篇文章之前，看了很多有关呼叫中心运营管理方面的分析和指导。个人感觉是，理论上纯意境太多，操作上环节复杂，且单个呼叫中心存在的问题情况又不相同。以流水形式作业的理论指导，又不能做到针对不同的呼叫中心现状，有效的解决当下的问题。所以我的观点是，复杂的事简单化处理，抓住节点来做人员配置，以目标化来考核相关的工作绩效。
人员配置上，我非常赞同分四个层来管理运营团队。从一线人员的现场指导，监督开始，先分小组。5人左右的配比，比较合适。坐席分布在距离上，以小组长为中心，围绕四周。以方便随时提供到一线人员帮助与指导，也方便一线人员相互的沟通与协作。在此基础上，可根据项目的不同，再设置更高一层的管理，人员配比可先做分析预测，再合理的布局。人员组织框架的主力及管理的重点也应放在这二层上。目的是培养一线的骨干，团结和引导好基层人员，保持积极乐观的工作态度。
创造一个良好的学习，互动环境。数据的分析，项目拆分，工作行为准则细化，标准化及整体的团队建设应放在后面二个层的管理上。和前面的一线人员有所区别，更多的体现是指导，规划，调整功能。一线人员的考核标准可以业绩为主，后一层的管理应以其他各项，如作业的规范化程度，人员的职业素养程度等。做好这四个层大的方向把控，以及各个层之间的一个友好互动，整体以绩效考核为主。基本上可以保证呼叫中心在管理及运营上不会偏离业绩这个方向。换句话来说，就是以军队的管理方式和建制来发展呼叫中心。最基础的就是人员队伍的建设，四个层面管理中前面的二个层管理的主要作用就是建设一线作业人员队伍，后面二个层的管理相当于决策参谋，战略战术指导作用。
执行力是联系彼此的关键因素。没有好的执行，再好的计划也没法实现。同样，没有一线人员的团结和良好职业素养，所执行的任务得到的结果也会大打折扣。二者是相互协同，相互影响。
