高管访谈：阿里巴巴集团首席客户服务官CCO ---戴珊及其团队

2016年3月21日14时58分37秒，阿里巴巴集团的交易总额达到3万亿元人民币（约合4758.9亿美元）。至3月31日财年底，阿里巴巴超越沃尔玛正式成为全球最大零售体。服务是阿里成功的重要保障之一，在成功背后阿里有怎样的一只客服团队？又有什么鲜为人知的服务秘诀呢？

近日我们随着4PS国际标准/中国呼叫中心与BPO 产业联盟主席颜晓滨老师及其团队走进阿里，专访阿里巴巴集团首席客户服务官CCO戴珊及其团队，在这里我们看到了一个以技术为驱动，奉行客户体验至上的阿里集团客服团队……

4PS国际标准/CNCBA主席颜晓滨与阿里巴巴集团首席客户服务官CCO戴珊

戴珊，女，毕业于杭州电子科技大学，拥有工程学学士学位，于1999年加入阿里巴巴集团，为公司创始人之一。

她自2014年5月起担任首席客户服务官，2009至2014年，即担任现职前，戴珊曾任淘宝网和阿里巴巴的人力资源资深副总裁，以及阿里巴巴集团副首席人才官及首席人才官，她于2007至2008年担任阿里巴巴国际贸易事业部总经理，此前曾任中国雅虎人力资源副总裁，以及阿里巴巴广州分公司的第一任总经理，负责广东省的直销、电话销售、市场推广及人力资源事务，2002年至2005年，戴珊于阿里巴巴中国事业部担任中国诚信通资深销售总监。

阿里巴巴六脉神剑”分别是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业”，客户第一体现了阿里巴巴对于客户感知、客户体验的高度关注。戴珊在2014年5月出任阿里巴巴集团首席客户服务官(CCO)，领导新成立的集团客户体验事业群。

戴珊是阿里十八罗汉之一。1999年阿里成立之初，她就是4位客服之一，当时一起做客服的还有今天担任蚂蚁金服集团CEO的彭蕾。

戴珊：阿里巴巴在过去处于比较保守阶段，特别在服务这一方面与外界交流过少。直到去年，我们认为应该把自己的东西分享给外界，所以从去年九月开始我们参与金音奖”最佳客户联络中心评选。

对于我们来说，阿里现在的服务也许还不是最好的，还有提升空间。阿里的服务量很大，各条业务线的业务形态、业务维度、业务流程也不尽相同。我们希望可以通过跟不同行业合作交流，基于这些方面我们选择走出来。

阿里巴巴客服部不只是处理客户纠纷和投诉，是以数据和技术为驱动的客户管理的重要岗位与部门，注重以大数据管理为基础进行客户分析，以客户价值、客户诚信数据、客户活跃系数等众多维度来对消费群体进行分层服务。

阿里巴巴客服小二不仅需要前置化地帮助业务部门梳理流程，提升客户感知，同时还要以商家为重点，帮助商家提升服务能力，从而给消费者带来良好的客户体验。

阿里集团客服体系经历了从零开始的历程，原来客服是分散在各个业务区块，现在我们把客服团队合并成一个大团队，随着架构调整，员工也不再是以往给业务部门救火的从属角色，而是从提升客户体验、提升NPS、提升客户感知的角度出发，真正处理客户问题，提升客户体验，提高客户忠诚度，成为企业的重要部门。

业务与客服的关系原来是：业务归业务，客服在后面等着解决业务中产生的问题，比较被动。现在客服会走到业务的前面，逆向推出一些服务产品，来解决业务中容易出现的问题。

我们一直希望做业务的人听到客户的声音（VOC），但他们不可能每天来听客户的电话。于是，我们推出了一个九点电台”——当客服人员觉得一个案子应该被业务部门听到，可以将它推送到一个类似中央厨房的平台，由经验丰富的客服来筛选(未来这一步会进行数据化)，然后发布到不同的频道。业务部门的同学可以按照自己的兴趣和工作订阅频道，在每天九点钟上班前，先了解自己业务框架下的客户声音。

为了给客户提供更好的服务，实现与客户共赢，阿里巴巴推出APASS(Alibaba Passport)服务计划，以阿里顶级会员为切入，率先尝试众多极致服务的落地，进而对服务能力和产品进行沉淀。极速退款、三分钟回应、生鲜问题产品退款免退回等都是基于此背景推出的创新服务。APASS发挥着试验场作用，相关服务也逐渐开放给更大范围的消费者。

作为平台化电商，赋能商家，服务好消费者是整个阿里集团非常统一的思想，商家自然成为关注的核心。帮助商家提升服务能力，通过商家服务好消费者，形成服务的正向循环生态链是阿里集团客服的重要工作之一。

戴珊：现在很多商家的售前和售后是分开的，为了确保业绩他们会把最好的客服放在售前，在售后服务就显得能力不足。现在我们把长期积累、沉淀下来的服务能力工具化、产品化、系统化、智能化，然后让商家使用，形成一个整体的、强有力的服务体系。

目前，天猫使用DSR维度来衡量商家的服务能力，如果商家的DSR高，相应的也将获得更多的消费者。

同时，商家端，我们也在尝试诸多提升商家服务能力的举措。大客户部就是以商家为中心、重塑整个商家服务流程的一个重要抓手。大客户部成立后，我们改变原有体系推出了包括客户经理制、处罚流程优化、申诉流程优化以及三分钟响应等诸多举措，商家体验得到大幅提升。

戴珊：阿里平台每天处理很多消费者跟商家之间的纠纷和维权，每天有近两万小时的电话通话时长，每一个判决都包含了买家和卖家在我们市场上的行为。这些商家与消费者之间的交流，沉淀了大量的消费行为数据、客户之声（VOC）数据，通过大数据分析与管理，最终形成了交易双方的信用数据，进而对消费者进行分层管理。

如果消费者的信用很好，当发生售后的退换货问题时可享极速退款，相关费用由平台先行垫，消费者从发起申请到退款到账的时效大大提升。对于商家也是一样。当信用好的商家遭遇恶意投诉，我们会选择首先相信商家，并让恶意投诉者提供更多的凭证。反之，比如针对差评师，我们也可以通过流量匹配等管控手段，尽量减少商家因这些恶意消费群体而产生的纠纷和资损。

同时，大数据还让我们在风险预估管控上具有更多可能。当我们发现消费者在进行风险极大的交易时，会马上向其提醒，如果风险等级很高，会立刻电话通知。现在我们把这个产品的时间节点提前了，消费者把商品加到购物车时，就会收到风险提醒。通过有效的风险管控帮助消费者提前进行风险管理。我们希望好的消费者对这个平台有更多的信赖，让好的商家和好的消费者有更好的交易体验。

戴珊：原来我们会以客户服务部和客户服务中心来定义这一块，直到去年我们将名字改为客户体验事业群。

对于我们来说服务本身是改善体验，所以我们回到初衷。为什么叫事业群？因为我是做业务出身的，服务不是一个成本中心，我坚信客户服务一定会成为公司核心竞争力，并且为此在努力。譬如在公司遇到困难的时候，往往帮你的不是公司的资金，而是公司的客户。如果客户在你最困难的时候一直相信你，那么公司也一定能持续发展下去。

阿里巴巴的业务很多元化，在不同的业务单元有不同的客户定义。消费者是我们的客户，商家也是我们的客户。对我来说这些都是我的客户，无需区分，来者都客。我们的商家还有b2b和b2c，b2b业务服务也由我负责，所以中小企业的企业和企业之间的贸易，无论是内贸和外贸都由我负责管理，所以他们都是我的客户。　　

戴珊：对于我来说客户体验永远是无极限的，只要你想做。

在我看来，我一定要让阿里巴巴成为当客户谈及这家公司的时候，谈及我们服务的时候，认为我们的服务是最好的。但是最好的服务在不同情境下，在不同业务场景下，它的定义和需求是不一样的。

在我的团队有几个坚持：

一、取消一切完全以人来实现的服务模式，必须以技术和数据来驱动；

二、坚持以商家为中心的服务流程体系；

三、建立一套阿里巴巴客户支撑的膝跳反应系统。

针对商家服务我现在的观点是:只有商家服务能力提升了，消费者才会获得更好的体验。所以我们会花很大精力和资源在提升商家的服务能力上，更好地解决他们在我们平台遇到的困难。

这么多的商家决定了消费者的体验。如果我们这时候不关注商家，不关注他们在我们平台上的生存、发展以及服务能力，那我们在消费者端就会永远处在等待解决问题的状态，因此商家才是根本。逍遥子说阿里要从以消费者为中心转向以商家为中心，本意也是这样。

戴珊：首先是人员结构调整。说到服务这块很多时候想到是座席，可是我们坚持以技术为驱动，坚持平台的反应速度。因此我们花了很多的精力在做人力资源结构优化，把很多时间花到了中台和技术团队的投入上面。在人才结构上我们也发生了变化，2014年我们做了一次校招，招入的人40%为研究生，在后期成长中，最快的是这批人。这批人在一线接电话，发现本质问题解决问题是最快的。

其次，很多公司有BI团队，数据挖掘团队，有财务报表，有人才报表，却没有客户报表。对我们来说客户第一，员工第二，股东第三。我希望我们的CEO每天来看到的不是我们赚了多少钱，而是一份满意的客户体验表。我们还有一个社会化的运营体系，包括阿里巴巴的整个云客服体系。通过这个体系把我们社会化的一些资源利用起来，包括我们自己的资源还包括SP资源，共同服务客户。

我们在2014年到2015年最大的坚持就是怎么在移动互联网上把客户体验做到极致。从以前无线端的服务量是5%-10%，当年年底提高至65%；

第二个坚持就是当用户互动由电话转变为互联网的时候，我绝对不会让它再回到电话时代。由于这是和人性本身对抗，所以我一直认为总有一天通过电话寻求帮助的习惯一定会被消灭，我们未来一定要有一个专利——移动互联网。

为此我们做了很多服务产品。我们的智能系统对消费者叫小蜜，对商家叫万象。阿里小蜜，打开手机淘宝便可看到。它主要是和我们的客户产生交互，主要是面向我们的客户群。

当我们的客户有遇到问题，比如说购买商品时遇到一些问题的时候，系统会自动检测相关问题，然后把答案和解决方案推送给客户，看看是否可以解决，如果无法解决，会和我们服务体系联通 ，传递给小二，系统再把小二主动推送到客户面前，帮客户去解决问题。

阿里小蜜已经从智能客服产品发展成为智能助理，类似于AppleSIRI、微软小冰等机器人，阿里小蜜也可以和用户像伙伴一样调侃聊天，它既可以帮助用户解决棘手问题，也可以帮助用户完成充值、查天气、订机票、订电影票、买鲜花等服务，因为人工智能技术的深度应用，客服从后端走向前端，帮助业务提升产品体验。这是一个对外的产品。

对内产品，这个产品还在测试。小二会有一个客户问题汇总的任务工作台，我们有个DT时代的服务操作系统，包括服务标准的SOP标准化，还包括智能机器人阿里小蜜，去帮助小二更快解决问题，现在我们在测试的是阿里小蜜会代替我们人工去真实服务场景解决问题。

当机器人阿里小蜜需要我们人工帮助的时候，可以把问题推送到小二面前，让小二看到这个通知，小二会根据系统提示跟客户联系，把需要收集的信息提供给阿里小蜜，阿里小蜜在可以收到后接着处理，这样帮助我们提高人员效率，把小二放在更有价值的一面。因为人与人的沟通，机器暂时还不能完全替代的，所以这是我们小二更有价值体现，做好主动服务的部分。部分重复简单场景的全部由机器人完成，复杂则由小二完成。

戴珊：我不觉得我们是呼叫中心，我觉得我们跟呼叫中心还是有一定区别。电子商务现在兴起，逐渐的电子商务将为主流，我跟我们的小二说你们要成为电子商务顾问。

为什么说我们不是Callcenter？第一、传统的Callcenter属于成本中心，我们是价值创造中心。第二、阿里客服在整个团队属于驱动团队；第三、我们的团队真的是以未来大数据推动发生变化的业务团队。

我们其实有很多产品可以收费的，但我们并非为了收费来做这个产品。整个团队的组成结构，座席是很小的一部分，后面的大脑的组件才是很强大的。

这几年我们累积经验告诉我们：第一个是要变得更标准化，流程化，颗粒度更小化；第二个是要做好平台和系统；第三个要建立人员孵化体系。同时我认为：第一，客户体验部门不应该是一个劳动密集型的部门，一定要灵活地运用数据来分析解决问题；第二，一定要用技术的力量来改变，一定要实现服务产品化；第三，阿里巴巴是个生态圈，光靠几千位客服是解决不了根本性问题的，更重要的是要让商家具备更好的服务能力。

我们的愿景：第一、打造DT时代的服务操作系统；第二、为这个行业培养3000万客服人员，只有商家的服务能力提升了，消费者才会获得更好的服务。所以我一定会花很大精力和资源在提升商家的服务能力上，更好地解决他们在我们平台遇到的困难。因此今年我们提出叫赋能商家，我们会把服务能力外输，让商家服务消费者更简单更方便，更有力量。

关于提升客户体验的具体实施路径，我们可以从四个方面来看。第一、还是客户满意度，这是服务的根本，只是实现客户满意度的实现路径跟原来不同，不再是单纯地接电话；第二、让客户的声音在这个组织里面有反应，倾听客户之声（VOC）；第三、继续用数据和技术的力量来驱动和提高我们的服务效率，提升客户体验；第四、帮助商家提升服务能力。

戴珊：我们有自己的数据仓库和算法团队，主要挖掘服务数据，是一个基础平台。通过对服务中台的投入可以更加智能化地解决客户服务问题。比如说以前主要是靠人工进行质检，现在我们自己开发先进技术，将每天两万多个小时客服录音全部变成文本，再通过搜索关键词的方式做质量检查及风险防控。同时，系统化地对流程进行梳理，包括对集团内部服务流程的优化来缩短客户沟通路径、缩短解决时间，提高客户满意度。

当思维发生变化后，做的产品也在变化。比如说，商家本来觉得淘宝规则的发起是在约束他们的行为，一旦跟市场规则违背，会受到处罚。现在我们推出一个产品叫规蜜”，改变了以往单向度的规则发布形式，商家可以参与到规则制定的互动中。他们的声音会被更快地听到，被更好地解决，这非常有人情味，反响特别好。

戴珊：什么是极速？我们提倡的秒级响应，秒级退款。以前我们一个单子要21天，现在我们单子平均只要3.4天，但我们人员并没有增加，只因速度提高。为了极速，我们跟很多保险公司合作，买了很多保险产品来保障消费者的极速保障。

什么是愉悦？愉悦就是让客户满意。比如我们的小蜜，就是拟人化的服务人员。我们在愉悦方面进行了客户分层。客户类型不同，需求也不一样，我们会制定不同的服务包，我们后面还有消费者挽留基金。正如马老师说过一句话，客户来我们这里，不管是不是我们平台的问题，都是我们的问题。所以客户是信任我们，才会向我们寻求帮助。

戴珊：我们有直接面对客户的团队，有后台团队，中台团队和技术团队。对于新人，我们有个很标准的实习期，然后就开启一个正常的工作循环，有新的业务咨询的时候会有刷新培训。阿里客服在上岗期有短暂化培训，然后在后台技术和产品的培训会比较多。

阿里客服团队从去年开始招一流大学的研究生。对他们采用启发式培训，先让新员工了解公司业务规则，然后进行讨论，看看什么样的规则是从消费者角度出发，能够让客户去买，能够帮到消费者，帮到阿里的商家。

这种培训方式从以前填鸭式培训变成启发式培训，这个培训是过去一年比较大的变化。同时我们让员工更多地参与到实际项目中，快速组成项目小组。这样能带动小二更积极主动发挥自己的价值，并且我们会让优秀的小二来分享心得。

总的来说，我们通过三方面来对小二进行全方面培养：第一、人才结构变化；第二、办公环境变化；第三、权限下放，鼓励他们承担责任。

戴珊：我们原来叫外包的合作伙伴，他们是靠人肉的方式去实现客户问题的解决，但现在看来我们是提供自己的一套服务引擎，这样的话所有的服务合作伙伴进入我们的服务引擎就能更快更精准的解决客户问题。我们会提供最优秀的人去和服务合作伙伴一起提升，包括我们对价值观的理念，对客户第一的理念。

我们在选择SP合作伙伴的时候有自己的坚持。如果SP合作伙伴他们所想的理念和我们想的有差异的话，我们会慎重考虑和其合作关系。我们的宗旨是，让我们的合作伙伴3000多人和我们的2000多人一样。不要把SP当外包，而是当自己的人对待。合作伙伴好，才能对客户好，才能大家一起好。

戴珊：针对合作伙伴的核心人员，我们会输出课程，会配讲师，我们也会做SP的讲师团培养，加大和他们核心领导层的沟通，然后做定期的交流会谈等，也会送课下乡等等。我们会把课程线上化，使他们学得方便。我们跟他们的合约结构也发生变化，采用奖罚制度。奖的部分更多，罚的部分更少。