在移动互联浪潮的冲击下，互联网思维正快速引领呼叫中心行业传统管理逻辑的创新与变革，随着人才活动边界扩大，行业对人才的要求也越来越高，知识经济越来越广泛地被呼叫中心运营管理所应用。客服中心是一个劳动与知识双密集型的基层生产单位，知识和人才更是企业发展最关键的战略资源。
广东移动客服（广州）中心（以下简称广州中心）是广东客服最大的生产中心，1800名自营人员服务2600万客户，业务种类共计1400余种，达6000多个业务节点。广州中心日常管理范围广、层级多，综合考虑专业要求、技能门槛、运营需要、工作量、影响范围、复杂程度等维度，一共设置有50个关键岗位，包括现场监控调度、服务质量监控、班组执行落地等，涉及接通率、满意度、首问、排班、加班、投诉解决率等相互影响、错综复杂的指标体系，高度依赖于在岗员工的工作经验、方法和工具。
然而，当经验丰富的员工离职或换岗，替补员工往往很难站在前人肩膀上掌握核心技能和经验，引发效能低下。部分班组有显著的高绩效，但没有及时、高效地被其他班组学习或仿效。员工在工作中遇到难题，不能便捷地找到呼叫中心专业知识、经验案例或现有文件等。针对以上问题，在互联网时代学习日趋碎片化、移动化的趋势下，广州中心通过搭建客服中心知识管理体系来促进智慧和知识的合理配置、共享与流动，快速满足业务、质量、综合、人力等工作线条不同岗位员工高度个性化的学习需求，高效复制优秀人才，助力战略目标的达成。
一、知识管理的四种类型
日本顶级知识管理大师野中郁次郎于1995年出版《知识创新公司》一书，奠定了现代知识管理研究的基础。在他看来，企业最宝贵核心的知识是以员工个体难以言明、未经编码的隐性知识为起点，经过人对人的社会化交流进行传递；再通过编码，外化形成可大规模传播的显性知识；而后，再将碎片化的显性知识组合化为体系的知识；最后，这些系统的知识内化为员工自己的隐性知识。最终，个体螺旋上升到团队，经过一系列传递、整合、优化，形成了强大的组织能力。围绕企业内部隐性知识和显性知识的转换原理，广州中心进行了一系列的探索和实践。
根据目的和方式两条关键轴的划分，知识管理分为最佳范例共享、专业知识网络、知识价值产出和内外知识共享四个大类。
广州中心从自身实际情况出发，以知识管理分类模型为实践主线，通过最佳范例共享和专业知识网络构建实现知识共享和应用，助力解决运营实际问题，通过知识价值产出和内外知识共享实现知识的创造和创新，从而产出知识资产的效益和价值，最终在分类实践的基础上搭建客服中心知识全景图，实现知识经营管理。
1、最佳范例共享
通过挖掘、沉淀企业内成功的实践案例来实现知识的共享和调配，并引入到日常业务学习当中，促进业务效率的提高和各项成本的降低。
广州中心《班组长管理手册》正是最佳范例共享的典型案例。班组是中心最小运营单元，其日常管理和指标息息相关、密切相连，呼叫中心的业务、流程、政策只有在班组贯彻到位才能够执行有效。呼叫中心班组长是一线生产的指挥官、是信息传达的中间人、是团队建设的守护者，基于省公司文明移动人和ＧＰＥＭ班组卓越绩效管理模型，召集优秀班组长团队共同研发《班组长管理记事本》+《班组长管理100问》的班组管理手册套装，汇集日常班组管理个案经验，根据班组长岗位能力模型，提炼整理年度、月度、每日工作任务表单、面谈跟进表、班前/后会记录表，为每位班长配备一个贴心小秘书，指引养成对接全中心工作节奏的良好管理习惯，在中心内部广泛推广共享，不仅促进了班组长工作高效高质、规范准确，而且为各部门班组长解决常见或棘手班组难题提供了参考，大大提升了业务效率与质量。
2、专业知识网络
借助组织内外工作网络，搭建专业人才梯队，构建组织知识网络，通过实施决策或解决某项特定的课题来创造出一个知识共享的平台。
广州中心建立以任职资格体系为基础的员工职业发展路径规划，从岗位价值、专业门槛、替代成本等角度出发，盘点关键岗位，梳理出了中心十大关键岗位和人员梯队，梳理汇整业务、综合、质量和人力4大线条业务流程，63条主流程及123条关键子流程，校对流程对应关系、步骤节点、负责岗位等各项信息，完成发布，最终汇合成专业的业务岗位网络。这个网络统一了组织的管理语言，帮助大家按照一定的规范来发展知识体系，搭建呼叫中心的知识全景图，实时完成了对岗位知识的汇集，提升了员工的知识价值和贡献度，创造出大于个人知识物理总和的知识总量。
另外，广州中心的VIP热线服务团队也率先搭建了一套全过程管控的自我目标管理体系，涵盖监控调度、质量管控、班组执行三张表，助力在纷繁复杂的指标运营中实现自管理、强执行、可落地。根据三张表所管辖的三大工作模块，建立起岗位、人员、关键职责、目标分解四位一体的职能分工矩阵，确保有责无壁垒、目标够清晰、工作可量化。指标解构更有利于明确工作目标导向，工作以终为始不偏离主线，避免在纷繁杂乱的生产事务中迷失方向、耗费无用功。有了清晰的目标分解和职责分工后，在实际运营中需要沉淀一套策略方法，包括现场调度、质量监控、班组执行等经验手册，话务预测五字诀、排班管理三抓手、现场调度七步法，深入浅出地指导各项指标的落地执行以及对指标偏差实施监控提升，实现数-人-事的闭环管理，这也是专业知识网络有力指导运营实践的案例。
3、知识价值产出
该类型的知识管理是指可以产生指标或经济效益的知识资产，将所有知识资产进行整合，使其在企业内外获得有效运用以提高收益，而文化资本就是隐形资本的代表。
一流的企业做文化，文化为企业塑造了独特的形象，对员工的服务态度和服务意识有潜移默化的影响，从而形成了强大的竞争优势。只有企业内部的个人工作理念、成长目标和组织战略方向达成一致，才能形成最大的发展合力，促进企业健康顺畅发展。广州中心善用物质和精神激励，引导员工朝着企业发展和个人成长双赢的目标努力，形成职业道德、岗位能力和团队意识等三条激励导向，针对后台、班长、客服代表三类员工列出21条标准，鼓励全体员工根据优秀员工画像有目标、发对力、促成长。配套更新营销质量系数计算方式，将一线服务中服务产量、首问、满意度等指标纳入营销奖金的计算，促进员工在做好服务的基础上做营销；方案实施后，员工通话均长有效缩减，人均时call量增长1.3，真正实现了经济价值的提升。
4、内外知识共享
以产品和服务为渠道，与客户分享产品和服务的使用方法等，实现持续性地向客户提供知识，同时在开发客户需求方面起到非常重要的作用。
随着互联网时代的到来，广州中心充分利用新媒体优势，推出人力微信板块，使中心各室进入电子化学习阶段。人力微信业务专家E2E专栏围绕聚焦战略、分层分级、快速响应的一体化培训体系，聚焦业务热点、难点、重点，面向中心各线条业务管理团队收集、整合素材，提炼实战型服务技巧、应答口径，在员工学习业务知识的同时惠及众多客户，真正实现了与客户知识共享、信息共享、利益共享的目标，使客户知识与企业知识有效融合，完成知识在企业内外的无限延伸。
二、知识管理的发展阶段
知识管理或知识经营实质上是一种企业革新，广州中心按照知识经营三阶段理论逐步实现企业革新并取得突破性进展，为寻求未来更加广阔的发展路径奠定了坚实的基础。
1、知识共享和应用
该阶段的主要目标是将企业既有的知识资产搜集、整合，进而推进共享和应用。
高手在民间项目立足智慧共享，易学易用原则，契合战略和运营重点，共设4G、满意度、心态管理等3个业务及生活主题，开展4G专题学习、营销金牌攻略分享、烘焙及育儿达人沙龙等系列活动，一共覆盖员工1254人次，认证51名专题讲师，挖掘达人员工适配平台最佳展现，实现了经验与信息的有效流动传递。
其中，4G突击专题学习得到了广大员工的一致追捧，根据中心热满指标和服务营销战略方向举办全员现场路演，吸引500余名员工参与，围绕30道4G重点难点问题，现场收集316名员工的个性解决方案，由业务达人整理、沉淀优秀应答方案及口径为《4G金牌应答宝典》和《4G优经验微视频》，群发全员学习，从中认证6名4G金牌讲师，开发3门4G班会课程，游击队式实现业务最佳实践的快速传播。对比培训班组前后指标，4G专席转接总量降低1431单，差错量总降低218单，全面提升员工4G业务服务营销技能，达到了知识共享的学习目标。
高手在民间品牌活动形成了中心关键岗位人才培养全体系，补能力缺口，锻技能提升，促潜力开发，营造出人人是老师，人人是学生的知识型组织氛围。
2、知识创造和创新
该阶段的关键在于知识与实际业务的有效配合，简而言之，该阶段的主要目标是围绕知识经济的模型（构造）来推进企业成长。
虚拟企业大学聚焦关键岗位人群需求，定制方案重点辅导提升，强化标杆骨干的激励感知，打造信任的客服团队，基于公平、公正、公开原则，启动第一期选拔培养，面向运营主管、后台支撑、班组长和优秀一线，选拔130名学员，搭建班级分群-职业发展-能力素养三维能力模型，定位四类关键岗位人群的核心能力需求，适配最佳培养方式，定制化培养体系，形成骨干人才的能力内化机制。契合运营热点和岗位胜任需求，每月为学员适配1-2门课程，包括面授课程、团队拓展、标杆学习等，开展总经理大讲堂、标杆企业学习、团队拓展等主题课程和分享沙龙33期，配套课前调研、前后宣传、资料共享、观点回顾等课程服务，给学员最佳学习体验。
在系列活动中，企业大学形成了其独具特色的品牌活动超级分享家学习沙龙，开展4期人生体会、工作感悟、旅行杂技、生活经验多主题交流碰撞，12名学员上台授课分享，并结合互联网时代粉丝、参与、体验思维，逐步迭代升级活动，对照中心优秀员工画像三大激励导向，聚焦分享主题，通过邀请领导、引入外脑、创新世界咖啡、拆书帮、舞蹈体验等学习形式，逐步升级开放、形式持续创新，加强学员思维开拓，促进自我管理和快速成长。
3、知识经营企业
随着广州中心知识管理四个分类模型的持续探索和实践，客服核心知识内涵得以逐步沉淀，客服中心知识管理全景图逐渐成型。对此，广州中心组织了卓越服务智慧共享案例征集学习活动，在知识管理全景图的框架指导下分业务类、管理类、综合类等三个篇章沉淀关键岗位核心操作指引，通过外化-知识收集、组织-知识整合以及内化-知识应用统一管理语言，让大家按照一定规范发展知识体系，建立一个企业内部的维基百科，通过路径查找或关键字搜索来实现知识的高效调用，满足员工日益个性化的学习需求。
未来，培训部门或企业大学不再是单纯的人才培养部门，更是知识管理部门，有人才不一定有组织能力，但有组织知识一定有组织能力。企业经营以知识为切入点，真正进入了一个变革期，推动企业经营或组织构建围绕技术革新或知识创造展开。
三、知识管理的未来启示
知识管理与客服中心人力资源管理、营销策略有机结合，发挥了其特殊作用，从而为中心制定切实可行的发展战略奠定了基础。在前三阶段的发展演变中，中心的知识管理与营销战略的结合使得员工能够更快地获取公司内部和外部的信息和知识，使中心更好地适应市场不断变化的需求。与人力资源战略的结合具体体现在两方面：一是建立员工评价体系，鼓励员工提供自己的隐形知识供企业共享，并积极进行知识创新；二是重视人才管理，因为人既是知识储存的载体，又是优势知识创新的主体。中心通过搭建学习交流平台，深挖一线优秀实践经验，打造组织智慧分享文化圈，根本上保障服务质量。未来，结合员工职业发展通道，建设体系完善的人才储备梯队，达到人员流动或调动的无缝配置。
在知识经济时代，每个人的学习都是高度个性化的，知识管理已经越来越为企业所重视，广州中心知识管理体系经过实践摸索，已经取得了一定成效，但在未来的发展趋势中，中心要适应互联网的市场和发展，还需在观念上不断转变，未雨绸缪，早作准备。
