为整合人力资源，促进客户服务的规范化、统一化，目前各省移动均对客户服务中心进行集中化管理，但随着客户中心的集中，热线服务集中化管理的利与弊也随之凸显， 因此，如何在集中化进程中对热线服务资源进行深度运营和精细化管理，成为一个值得深入思考和探讨的话题。
何为热线服务的集中化运营管理？其实集中化管理是相对于分散化管理而言的。在移动热线服务发展的初期，各地市公司和客服中心出于鼓励创新、弱化风险等方面的考虑，针对不同的业务形成相应的业务单元，负责具体的业务运营，采取这样的方式进行业务的分散化管理。但随着各地市业务发展，热线客服运营管理方面逐渐凸显分散化管理的各种弊端，具体表现在市场反应失灵、区域公司业务重点偏移、资源成本效益低下等，因此在客服中心的建设上，集中式运营管理模式越来越受到重视。
为什么客服中心需要集中化运营管理？集中化运营管理可以有效监控座席及业务状况，实时数据可以有效解决一般的报表统计带来的滞后性以及话务量波动引起座席资源调配的问题。
客服中心如何实现集中化运营？集中体现价值数据，整合信息进行展现，关注重点KPI指标，确保业务绩效健康达标。
通过客服中心的集中化运营管理可以获得哪些良好收益？通过对客服生产系统相关信息的及时采集、存储和分析，使得各级人员能够迅速了解客户情况；将客户服务指标及业务流程进行流程固化和业务建模，形成定位精准、自动流转的运营管理体系；按照监控、调度、跟踪、总结的闭环对业务进行固化。通过闭环管理，可以使得客服中心的监控模式标准化、管理经验可复制。
通过对客服中心呼叫中心的监控，可以查看座席服务状态及接通率的各种指标；可以通过各项实时记录向用户提供多种综合分析和统计，有效调度和管理热线生产现场人力资源，实时监控热线的在线利用率，根据监控台图表显示以及各类自定义预警功能来检测话务线路并及时对超出系统设定指标的情况做临时的调度和指挥。
作为公司的热线后台管理人员，则可通过话务报表统计了解呼叫中心各项KPI指标的完成情况，如话务咨询和投诉等的实时数据、话务的接通率、客户的一次问题解决率以及IVR客户的满意度调研评价情况等集团公司考核的指标、话务员绩效考核指标等的完成情况、发展趋势。另外，后台管理人员还可以通过工单报表等投诉数据的展示来了解相对应的互联网产品业务的客户体验情况并进行客户声音收集，进而集中汇总给各大产品基地，推动产品基地进行产品优化和改进，实现服务的精细化管理，提升服务价值。
集中化服务带来的好处是全业务部门的全面配合、全执行渠道的全面管控以及全业务过程的全程监控，而热线集中化服务的价值更体现在业务信息迅速传达，实现部门高效联动；加速客户响应速度，提升客户满意度；深入洞察业务信息，助力公司精准决策。
当前，移动公司的网络建设集中化主要指的是核心网、业务支撑网、呼叫中心和网管系统的集中化。以呼叫中心为例，中国移动从2002年开始进行全国呼叫中心集中化改造和建设，目前已全部完成了以省为单位的呼叫中心的集中，每年节省建设运营成本超过40亿。
但是，热线服务的集中化管理也是一项复杂的系统工程，需要将适合集中化的区域业务从区域割接归集到一个中心运作，涉及系统、资源、流程的整体改造，难度极大。从顶层设计到落地执行，一个环节设计不好就很可能造成巨大的系统开销，再加之移动经过多年的发展，现有系统的复杂度翻番，其中牵涉多部门甚至跨部门的沟通协助，很难理清关系和部门的工作职责，更别提大规模系统的改造升级和规模成本。
其次，对于各省公司和区域公司来说，分散式业务能否集中化管理的关键还在于后者运作后的KPI指标能否达到既定的考核标准，如果无法超越前者，那么集中化服务也就没有实际的意义，而且，由于KPI指标对于区域分散式管理和集中化管理考核的标准不一致，KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标会对各部门公司的绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，就很难界定，如果过分地依赖考核指标而没有考虑人为因素和弹性因素，那么集中化服务也会因考核指标界定不清和职责不清带来运作上的困难。
综上所述，在目前互联网产品更新换代颇为迅速和互联网企业日新月异的今天，移动在推动热线服务集中化运营管理的同时更需要考虑服务本身的模式和服务产品的可操作性，朝着精细化运营方向发展，也许可能摸索到一条合适的道路。
