班组长是兵头将尾”，是企业从事生产经营活动的一线直接指挥者和组织者，是生产经营现场的直接管理者，也是把责任落实到岗位的关键。没有一批得力的班组长，企业的发展战略和经营管理措施就很难得到落实。我认为，从管理的内容上看，班组长与总经理没有多大区别，抽象来看，管理的对象都是一样的，人、财、物和信息，只是总经理管的范围宽，班组管的范围小。不要小看班组长，班组长干好了，技能技巧再放大，会出很多人才。我也曾做过班组长，没有企业的经历，我今天也不可能站在这个讲台上讲这番话。
——前国务院国资委主任、党委书记李荣融在中央企业学习型红旗班组（科室）知识型先进职工表彰推进大会上的讲话
最近几次对呼叫中心班组长的培训中，我发现了一个很有意思的现象，而且屡试不爽。由于培训主题是班组长如何读懂员工的心和如何与员工共情，进行同理心的表达，所以，在培训了一段时间后，我就进行分组练习，结果，所有的组在练习前都是跃跃欲试，但是最终却没有一个组能够与员工沟通下去，都是扮演班组长的学员不由自主地摆出一副高高在上的姿态，喋喋不休，而扮演员工的学员只有低头听着的份，一肚子的委屈都被堵在心里，很不受用。当班组长们又坐回到班组长的位置的时候，刚刚学过的倾听、同理心技术，马上就被抛到脑后了。可见这种习惯的定势，其力量是多么的巨大呀！
当我问学员们，为什么总是言必称按照我们公司的规定，你应该怎样怎样，不应该怎样怎样”、你这样做不符合公司规定”时，一个学员说，如果不这样说的话，我们怎么当班组长呀？我问，谁规定的班组长只能这样当？班组长只能这样说话呢？全场一时哑然，学员们的脸上一开始流露出惊讶的神情，然后就沉默了。我启发大家，想想凝聚一个团队、一个团伙，还有什么方法让大家肝胆相照，拧成一股绳？这时，一个学员说，宋江，江湖人称及时雨”，他去帮助每一个人，所以大家都听他的。我说，对了，我们不是一个管理机器，我们是人，我们管理的同样是人，人是有情感、有思想的，情”不通的话，谈何理”呢？所以，要学会站在员工的角度，体会员工的内心，只有与员工建立了感情上的连接，这个班组才能拧成一股绳。
事后，有学员跟我说，以前都是那样想、那样做的，觉得理所当然，从来没有想过班组长还有另外的当法，现在看来还真是有点问题。
班组是企业最基层的组织，是企业的最基本细胞，只有每个班组好了，企业才会是一个优秀的企业，这是不言而喻的事情了。尤其是对于呼叫中心这样员工密集型的企业来说，班组建设应该是更加核心的工作。说到班组建设，不得不说到班组长，因为班组长是班组的灵魂和核心，一个员工很可能没有跟公司的领导有过任何直接的接触，但是，与班组长却要长时间地共处，她的工作表现、工作态度、对公司的归属感甚至个人的情绪等，都有可能跟班组长密切相关。企业通过班组长对员工行使管理职能，并通过班组长传递对员工的传帮带”，传递对员工的情感，因此，班组长可以说是企业联系每一个员工的桥梁和纽带，班组长不仅仅要具备良好的专业技能，以便技术上的传帮带”，而且还要具备很强的心理管理能力，也就是情商”，才能带好一个团队。
长期以来，我们的职业生涯设计，往往是对一线人员业绩的考量为主，业绩好的员工通常会获得提拔，首先是提拔到班组长的位置，但是业绩好的员工，有时候并不一定情商”都很高，所以，有的员工一到班组长的位置上就会面临角色的困扰，要带团队，要关注每一个组员，要与他们建立情感的联系，会感觉一筹莫展。因此，在班组长的选拔机制上，我们是否考虑过这个因素呢？
另外，情商”是不是就是不可改变的呢？不一定，情商”的高低是在一个很宽的范围之内的，绝大多数人都是处于一个正常值的范围内，只是有人高些，有人低些而已，略低些的可以通过后天训练提升，除非是处于正常值范围之外，或者是比较低的，训练起来会困难些，或者其本人会觉得内心不舒服，更愿意去发挥其长项。
总之，班组建设的核心是班组长素质的提升，班组长身系班组建设的成功与否，因此，班组长心理管理能力的提升应该提到议事日程上来了。
