呼叫中心是以数字化评价为基础、军事化管理为手段的管理。行业内的接听服务水平、单电时长、一次处理率、客户满意度等等相关评价指标，它们具有有共性、能借用、难通用”的特点。原因在于，不同行业的企业建立的呼叫中心，因为各自经营的要求和为客户提供服务的流程大不一样。导致呼叫中心内部实施班组评价时，在借鉴行业的一些效率、成本、质量类目标值，对班组进行评价时，很难取得管理客观、员工认同的评价效果。如何建立适合自己的班组管理评价体系，让管理评价尽可能的合情、合理”。笔者在此分享一些思考和实践的结果。
思考一，让评价理念合情”是首要的。
呼叫中心的在对班组管理的过程中，如何评价这个管理的对象，似乎是大家首要面临的管理命题。评价的合情”将促成管理的合理”。笔者认为，呼叫中心评价体系或者方法建立的关键点在于，我们想评价下属什么？是效率，还是质量。评价所体现的管理导向，可能激励员工逐步走向极端”，甚至为了这种极端的优秀”，他们难免不择手段。例如，评价接听数量谁多谁优秀”的引导，难免激励员工重量轻质”。管理有监听等监督手段，往往是杯水车薪”，总有员工有办法应对我们的各项考核。因此，我们似乎可以这样理解评价的导向，管理若评价什么，员工就追求什么。因此，怎样的管理理念，决定怎样的评价目标。
鉴于上述思考，笔者认为对于班组的评价，首先应立足是否健康”，其次才是贡献多少”。所谓健康，即班组实现的各项工作数据处于正常”，而非异常”。我们在目前班组实施评价理念基础是：班组的健康比贡献重要。所以，对一个班组的评价是否健康”所占比重应大于贡献多少”，甚至只评价班组是否健康也未尝不可，我们也可以将这种班组评价称为体检式评价”。
为了让评价项目合情”同样首要的是取得员工广泛认同。我们实践的方法是公开、讨论、表决”。当评价办法获得员工广泛认同，可想它的可行度的高度。笔者本部正是使用这样的方法，由于在200名座席90%和14名班组长100%认同度的基础上，可想我们评价办法实施的顺畅度。具体如下：
所谓公开，即将我们准备评价的项目，详细说明评价的方法。
所谓讨论，即给大家发言的机会，尊重反对意见的提出，推敲意见的合理性。在讨论中修改，或在讨论中达成共识。
所谓表决，即让员工在中心管理中有当家作主的尊严感、参与感。也有利于评价制度在深入人心”的基础上，发挥有效管理效能。
思考二，让评价的目标合理”是重要的。
呼叫中心都有强大的数据支撑，但取怎样的管理数值就值得我们认真思考。如：评价员工效率的单电时长”指标，我们习惯确定某个绝对数值作为目标来评价。然而，先不讲目标数值确定的合理性，单就员工能否都达到的程度也需要我们不断观察，若因员工不能达到而修改目标，管理权威自然受损。另外，呼叫中心特有的高流失率，导致中心新老员工始终同时存在的情况，老员工与新员工一刀切式”的目标，也会使新员工为达标被迫弄虚作假”，部门管理似乎也接受一些为了达标员工存在的不择手段”。加上操作系统的优化、业务流程优化导致相应员工数据的变化，使得评价目标的合理性时常被质疑。最终看似简单的管理问题始终困扰我们。
这里，我探讨性提出将绝对化指标尽可能相对化，即，用区间值取代绝对值。从实践结果看有利员工认同度，促使他们形成自我约束的意识和进步的氛围。
以单电时长”为例，我们将n个评价对象产生的单电时长”，取中间的80%（即高于10%到低于90%的那一部分人群的数值。管理上若需要，可以设定调整区间比率）作为达标的区间目标值，区间内的定为正常”。两头的10%人群，我们暂定为异常”。同时，还可以将评价对象分类评价，即老员工和新员工分各自区间进行评价。这样的思考，一是基于尊重员工能力有高低之分的现实，被尊重的评价自然被认同；二是通过对异常人员，我们需要进一步证实他们是优异”的异”，还是疑异”的异”。在我们的实践中，的确在单电时长的异常”人员中发现了三类人员，一类是业务能力高，能准确理解客户需求，以及娴熟的操作技能，从而实现以短时通话办理客户业务的座席，这类是需要表扬和奖励的员工；第二类是，业务能力差，缺乏服务意识和职业道德，遇到较难业务就设法打发客户”，甚至干脆提前挂断”。这类是需要教育和惩戒的员工；第三类是业务能力较弱，语言沟通能力不高，担心给客户办错业务，总是反复沟通确认或查看操作情况，导致通话时长较长。这类是需要我们关心和帮助的员工。从评价实践的情况看，员工往往都是拿到自己的指标完成情况后，自己积极的找差距、想办法”，一改过去讲困难、谈条件”的工作思维模式。大大提高工作的主动性。
我们将这种评价可以形象理解为体检式”评价，毕竟同批次或同类员工中绝大多数能达到的数值，就是这批员工合理”应该达到的目标。当然，评价指标区间化不是适用所有目标确定，类似投诉”、差错”等就得底线和标准化制定。毕竟，我们评价的目的和导向是我们建立评价的管理目标所在。
作者: 章椿
中国工商银行信用卡电话服务中心(成都)运营一部经理
