首先有必要对质检的岗位标签进行说明，我举三个例子对它进行阐述。
其一：参与公司呼叫中心新场地规划，大家都默契的建议在方正的现场中割据一块出来做质检区，并建议做成玻璃盒子以保持独立性和相对私密性。
其二：质检岗位竞聘，针对我们提问要如何面对关系很铁的犯错同事，所有应聘者都无一例外打出了公正无私牌，印象最为深刻的回答是：他必须理解我，不仅因为他犯错在先，还有我的质检身份摆在那里，还没有上位已经入戏!
其三：公司大型文体活动分配到部门的时候，质检和内训师总会成为顶梁柱，他们自嘲自己不是演员胜是演员，因为班务机动不影响接线，演技都因为频繁出镜有了质的飞跃——大合唱担任领唱，打篮球成为绝对主力，歌舞剧出演男女舞一号……
质检真的就只能是一群坐在盒子里满身棱角的行政班同事么?和质检主管反复的沟通之后，我们有意放大此岗位在整个呼叫中心内，对业务流程及时梳理和服务质量监控调整的积极作用，对某些操作模式尝试进行改革。
我们的第一步是要让质检走出自己的玻璃盒子。在呼叫中心接线员工现有团队以及小组编制的基础上，进行质检对口辅导。此项举措有三个实施要点：
首先，打破系统随机抽取录音的操作，由质检有针对性的听取定向小组组内员工录音。
其次，每个对口小组被监听成员不超过15人，录音听取量及监听总时长由质检主管调控。
最后，每个月月初为质检调整对口小组进行轮换。
在以上操作的基础上，要求质检走到团队员工中去，利用班前会、接线闲时一对一进行通话质量沟通。
因为日常工作中有团管和内训师对员工进行群体业务辅导，因此质检的话务沟通便细化到最新录音的情况，优则褒劣则贬。在以通话技巧为生存基础的呼叫中心之内，也给二线的质检发挥沟通技巧的空间，鼓励坦诚的即时交流不鼓励扣罚之后的一笑泯恩仇。
以往的呼叫中心运营经验中，我们有意无意的规避质检直接与员工的接触。最甚的时候，以质检与员工之间起争吵作为违规处理。在本次修正思路的最初，质检都是抵触的，话务沟通加大了实际工作量是显然的，同时大家也习惯了背后做坏人”的角色。而改革”的真正效果如何，还有待我们继续跟进。
打破惯性的第二步，是把评分的角色转移成一线员工。不是由员工来担任质检，是由员工来为质检的话务辅导工作成效评分。且员工的评分情况以一定比例记入质检当月的绩效考核成绩。 为了消除评与被评双方的担忧，首先评分表是以不记名存在的，其次评分项目尽量以数据和依据类为主，主观类的能力评定占比降低。例如，质检的辅导次数、案例引用准确度、专业知识点准确度、文书表达准确度等为主要占比，而将质检评分尺度是否合理等评定占比缩小。
在施行的时候一线员工因为有一定人群基数，且为质检评分也触发了员工的主人翁责任感，评分结果是比较客观的。去反查分差大的质检工作状况，优劣立现。当评分不再是悬于被评分人头上的达克摩斯之剑，员工与质检之间有形无形的玻璃隔阂渐融。
