中基层管理者管理能力需要提升几乎是所有企业面临的问题，也是很多高层管理者认为重要和紧迫的事情，它关乎着企业发展的速度和进程。中基层管理者肩负着执行的使命，如何不走样地执行企业的目标和战略，如何在执行过程中及时发现问题、解决问题、沉淀方法？如何引领团队？中基层管理者的管理工作该做什么？该如何开展？他们的管理成效受到哪些因素的制衡和影响？提升中基层管理者的管理能力该从哪里入手？下面，笔者将在咨询项目过程中关于管理制度、管理能力与员工三者间关系的思考（如上图所示）与大家分享。不妥之处还望多提宝贵意见。
团队管理的最佳状态是什么；是团队成员的行为与企业的要求相一致；是团队成员的主体意识与企业的理念相一致。那么什么决定员工的行为？什么决定员工的意识呢？
一、决定员工行为和意识的三个主要因素：
1.企业的要求：如图2所示，员工的行为受到规章制度、规范与流程的制约，而发挥关键影响力的是绩效指标和KPI指标。KPI指标是企业运营的核心指标，是企业和部门管理者最为关注的指标；绩效指标作为KPI指标的细化，是员工更加关注的，它与员工切身利益密切相关，而追求自身利益最大化是人行为的主要动机。这里就面临几个问题：如何设定 KPI指标，企业的定位战略是什么？关注什么？绩效指标如何设定？导向是什么？员工的行为倾向是什么？是否与企业的方向与目标相一致；如何依据行业的发展、企业的规划、业务的特点、客户的定位与行为建立系统化规范化的管理体系，是中高层管理者需要思考的问题。
图2
2.企业的理念：员工的行为会受到企业文化氛围的影响，文化氛围是隐形的管理体系，很像是企业的潜规则，文化氛围是如何形成的呢？本人认为也是三个因素：管理体系、文化建设和管理者的言行，（如图3所示）。
曾听到有些企业的管理者说，我们还没有进行文化建设。无论企业是否进行文化建设，企业都会自然形成相应的文化氛围，这是由管理体系（KPI、绩效、规范流程与规章制度）和管理者的言行决定的，，而中高层管理者的言行起到决定性的作用。
图3
笔者在与呼叫中心的中基层管理者沟通时曾听到有人这样说：现在大家都不敢抬头，只要和领导的眼神碰上，就会给安排事，大家都埋头工作；本职工作的事情都做不完，需要经常加班，绩效考核制度是做的不好就扣钱，多做的事做好了没有奖励，多做的事如果做不好，还影响领导对自己的印象，弄不好还会被扣钱。
在一个先后进行了两次的合作项目中笔者也观察到这样的现象：第一次合作是呼叫中心刚成立不久，感觉现场主管们虽然没有太多的管理经验和管理方法，但还是很想做好事情；在第二次合作过程中，却发现现场主管们没有了往日的热情。主管们说：做的所有一切都不够好，做的越多，不好就越多。领导看到的总是不足，缺少认可和鼓励，即使偶有认可后面总是跟着一个词——但是，久而久之，中基层管理者就摸索出一套对付上级的思维认知和行为准则，就是消极懈怠地完成本职工作。中基层管理者直接面对一线班组长和员工，这样的工作态势一定会传递到一线人员，最后大家一方面只强调领导关注的KPI不要太差，甚或KPI不理想也无所谓，因为可以找到各种各样的理由；一方面明显感觉到中基层管理者的无力。
作为管理企业窗口的中基层管理者，肩负着企业与客户之间桥梁的作用，没有了主动敏锐发现问题解决问题的意识，不断提升服务运营质量和效率必然只能成为一句空谈，这是很可怕的现象。
3.员工群体的想法、需求以及有影响力的员工的想法和行为（如图4所示）：每个人的行为都源于自己的想法，想法决定情绪，情绪决定行为，行为决定习惯，群体的行为就决定了企业或部门的文化及命运。而行为的改变也会调整和改变想法，使之更吻合企业的理念和要求，所以管理要从两方面抓：行为和意识。
一方面需要人力资源部门依据行业的发展、业务的特点、主要服务客户的群体特征，有侧重的招聘员工；在培训员工时，除培训专业知识、专业技能外，还需要增加那些可以彰显企业文化、培养职业素质的行为习惯的训练内容。
图4
另一方面需要中基层管理者引领一线员工群体的想法，而不是单纯地传达指令、信息或仅用制度、绩效、奖惩对行为进行管理；同时关注有影响力员工的想法和行为，使之发挥与团队目标、团队文化建设相一致的正能量。
引领能力是中基层管理者迫切需要提升的能力，需要全局思维，需要站在更高的层面思考企业相关制度的出发点是什么？考量的是什么？（最终一定是企业发展，员工获益），员工在乎的利益是什么（通常员工只看到眼前利益）？如何帮助中基层管理者提升全局思维及引领能力，需要中高层管理者示范、教练给中基层管理者们。如何将企业的考量与员工的利益相结合，这也是中高层管理者领导力的体现。
二、中高层管理者的管理能力主要体现在两个方面：
管理力与领导力：
中高层管理者的管理能力主要体现在如何依据行业发展、业务特点、目标客户特征和员工的群体意识与价值观，制定管理体系达成企业目标；而领导能力则体现在如何通过个人言行彰显文化建设的内涵，影响人们自愿努力达成企业和部门目标。如图5所示：中高层管理者的管理力与领导力直接决定其管理能力，同时也将决定中基层管理者的能力培养与发挥。这其中领导力发挥更大的作用。
三、中基层管理者管理能力主要体现在两个方面
管事与理人：
管事：管什么？管行为、管习惯，用什么管？用制度和流程。在管事的过程中，中基层管理者的主要职责是发现问题与解决问题；如何用系统思维的方法与工具理清问题，找准关键环节，系统化地解决问题或提交相关报告，推动其他部门协同解决问题。
理人：理什么？理心态：理想法、理情绪，用什么理？用引领、用激励、用沟通。在理人的过程中需要依据人性引领，需要依据人的行为动机引领、激励和沟通。
图6
四、中基层管理者工作的两个重心
指标管理与达成指标的过程管理
指标管理：
达成企业或部门的关键指标是中基层管理者工作的方向和重心，指标管理的关键是数字化：用数据来分析、诠释、验证。
首先要发现问题：用数据分析的方法发现差距；用系统思维的方法分析评估与目标存在差距的原因，关键因素是什么？用录音听评、访谈和数据分析的方法分析总结标杆行为，分析总结较差员工群体的共性问题；
其次是用SMART原理制定目标，用PDCA工具制定达成目标的行动计划：首当其冲的是行动意愿的启动：全员明确目标达成目标的意愿启动（依据人性，依据行为动机），明确各阶段各班组各人员的目标，按阶段目标达成情况进行反馈，并配合相关培训与辅导。
目标管理注重结果，但如果管理者只看重结果数字，容易导致急功好利，从而偏离企业发展的核心价值。对于中基层管理者在目标管理的同时特别要加强过程管理或是过程管控。
过程管理：
过程管理的核心是要清晰目标管理的目的是什么，核心的目的是什么？目的不是单纯数字，目的更多是立足于长远发展，立足于团队正能量的培养，立足于文化氛围的建设，立足于企业价值观的打造；在清晰目的的同时，要清晰衡量目的的预期结果是什么？预期结果也不是单纯的数字，数字指标是提供全员行为的方向，是对行为有效性的衡量方式；预期结果应是实现目的的具体表现，表现在团队的凝聚力、执行力、竞争力和活力方面，是对达成目的运用PDCA方法时的思路的指导和行为的修正。
需要永远围绕目的作准备，永远围绕结果做内容”，这是融合了目标管理和过程管理的思路与方法，能够确保管理工作不偏离方向。
