1. 沟通
在许多情况下，呼叫中心客服代表仅仅是负责为客户提供服务，在他们的岗位描述中并不涉及销售。当管理层宣布进行转变时，许多客服代表并没有意识到他们的工作将要涉及销售和交叉销售。
作为管理者，你需要不断地向员工灌输”需要致力于销售的信息。比如，在最典型的销售驱动型呼叫中心几乎会在每一次团队会议上以及与客服代表一对一的讨论中强化这个信息。此外，他们还会在呼叫中心各处张贴引人注目的标牌，用来强化中心的新”愿景，即由销售和客户服务共同来驱动。
实现转变最好的方式就是向每一位客服代表制定销售和交叉销售目标。然后追踪和公布他们的目标完成情况，至少每周一次。实现转变后，呼叫中心的各级主管应以书面或口头的形式针对客服代表的目标完成情况给予反馈。
这些中心的电话监督表除了记录客服服务和运营效率之类的信息之外，还应记录销售和交叉销售的业绩。与每位客服代表的辅导谈话至少应当每两周举行一次，同时也要侧重于销售业绩以及销售活动（也包括其他事项）。
2. 信念
虽然许多客服代表已经知道管理层希望他们能够主动进行销售，但是他们不认同这是呼叫中心的客服代表所应该做的。他们可能把销售想象成为强迫客户购买他们所不需要的东西。所以从信念的角度来看，问题并不在于客服代表没有收到信息，而在于他们无法接受。
对于这种情况，管理者需要发挥自己的销售技能对销售的含义进行解释（在团队会议上或在个人谈话中）并能让客服代表所接受；让他们知道销售和服务是同一件事情的两个方面：他们都是在发现和满足客户的需要，而并不是强迫客户接受不适合他们的产品或服务。此外，客服代表在为客户提供服务时所需要的技能与进行销售或交叉销售时所需的技能是一样的。无论是服务还是销售都包括以下方面：
• 与客户建立密切联系
• 通过提问了解需求
• 提出建议
• 帮助客户解决问题
• 使客户接受建议
管理者们还需要让客服代表们清楚经济环境和企业处境正在逐渐恶化，客户也变得更加谨慎。而且，在客户忠诚度普遍较低的情况下，无论是公司还是客户联络团队中的每一个人，销售都变得更加重要，管理者们需要对其中的原因进行解释。
3. 动机
如上所述，信念主要是指客服代表对呼叫中心及整个团队总体任务的想法，而动机则涉及到能够对客服代表个体产生激励的因素。也就是说，一些客服代表也许可以接受让呼叫中心从事销售的看法，但他们却没有让自己行动起来的动机。
确认能够对团队中每个个体产生激励的因素，并且使用多种激励因素推动销售行为，可以作为提高动机和加强个人销售力度的策略。对于大多数客服代表来说，金钱是一个关键的激励因素。因此，可以为他们制定合理的薪酬方案，使客服代表可以根据销售目标的实现情况获得更多的收入，例如每小时收益、实现购买的访客比率以及单位客户购买的产品数量。在有些中心，如果客服代表完成了他们的销售目标，甚至可以得到相当于工资总额5 0 % 的奖金。除此之外，薪酬上不封顶（否则你会给客服代表传达这样一种信息，就是当他们实现某一销售额之后就应该停止销售了）。
另一种激励方式是为他们创造职业发展道路并让他们能够通过优秀的销售业绩而得到职位的提升。对于不希望进入管理层或担任主管的人，可以让他们成为高级客服代表或首席客服代表并赋予他们更多的责任，例如指导新员工或是领导一个特别工作组完成一项重要任务。举例来说，这样一个特别工作组可以与管理层共同设计一个新的电话监督表。
除了薪酬激励之外，具有销售文化的中心还会采用销售评比的方式。这可以让客服代表有机会获得额外的薪酬。销售评比既可以针对个人也可以面向团队。许多客服代表都很愿意参加销售评比，因为这会强调竞争（如果他们处于一个团队之中的话）并使他们能与同事相互联系。最有效的销售评比能让客服代表参与其中的设计，对评比结果进行追踪并至少每星期进行一次交流。
此外，对客服代表的赞赏可以使激励最大化，尤其是在他们的同事在场的时候。除了超额完成任务之外，客服代表也应在持续完成目标的时候得到赞赏。
4. 技能
许多客服代表并不擅长做销售，如果无法从访客那里得到积极的反应，他们会感到十分沮丧，这也是他们不愿做销售的最常见的一个原因。这种情况对于那些从来没有做过销售的老员工尤为适用。
作为管理者，你需要为你的客服代表提供先进的销售培训。设计合理的销售培训具有以下特点：
• 定制化——能够反映你的产品或服务以及公司文化和销售程序。
• 学习目标——学员应该了解培训的总体目标以及每项技能培训的目标。
• 可测性——应就学员在培训中的表现给予反馈。
• 互动——应使学员参与案例研究或角色扮演等多种形式的学习活动。在进行学习游戏时，可以自己单独完成，也可以与同伴或通过小组协作完成。种类繁多的活动可以吸引学员的注意，也可以增加学习的乐趣。
• 模块化——在设计时应将培训分为多个模块，并且每个模块都可以重复使用。举例来说，这些模块可以包括建立关系、询问需求、提供建议、克服阻力以及获得客户许诺。
• 巩固——应在公司的会议上或通过在线练习对培训成果不断的加以巩固。
除此之外，主管和经理也应接受相关培训以对技能的不足做出诊断并指导客服代表进行改善，同时还能够提高他们的自尊心。被我称为重点指导”的培训方式是最为有效的。在对通话进行监督时，他们可能会注意到多个需要客服代表做出改进的方面，但每次只提出其中的一项或两项，这样可以让客服代表更容易接受和改进。此外，指导应侧重于提高销售技能方面，例如询问技能或获得客户许诺的技能。
5．障碍
有时，客服代表虽已尽力却因一些不可控的因素无法完成销售目标。例如，无法从软硬件上获得相应的支持，或是由于市场营销方面的问题使得电话不常响起。
更为常见的是，关于联络中心的主要目标，管理层给了客服代表模糊的信息。例如，在咨询过程中我们让呼叫中心的客服代表们说出在呼叫中心取得成功所需做的最重要的事情是什么。无法在缩短通话时间和做好销售之间做出选择的人超过2 0 % 。还有差不多相同比例的客服代表抱怨说，管理层告诉他们要区别对待每一个电话，但却因为没有使用某些话语而扣除了他们的电话处理分（即使这些话语并不都那么重要）。
管理者有责任确保联络中心能够提供给客服代表所需的工具、设备和支持，从而更加快速高效地完成他们的工作。这项工作也可以通过外包来完成。这需要单独或以小组的形式与客服代表进行谈话；这需要管理者要亲自接听电话；这还需要鼓励客服代表对任何现有的或潜在的问题进行上报并给出解决问题的建议。最重要的是，如果你希望你的客服代表如何去对待你的客户，那么就以同样的方式来对待他们。
运用沟通、信念、动机、技能和消除销售障碍这五种策略，可以使你的团队实现由客户服务到销售的转变。如果你已经建立了销售文化，你可以使之用来促进销售。
