呼叫中心系统的业务特性决定了其人员需求有自身的特点，呼叫中心系统一线员工与客户沟通的主要工具是电话，很多客服代表平均每月要接听5000～6000通电话，需要面对各种各样的客户和他们提出的五花八门的问题、投诉、建议。他们从客户那里接收到信息”，然后用自己的大脑对这些信息进行分析”，转换成关于所提供产品和服务的问题”。如果记忆中有该问题的解决方法”，就用客户可以明白的语言直接告诉”客户；如果没有该问题的解决方法，则需要在座席知识库中进行检索和查询，如果找到了就告诉客户，如果知识库也没有，则进一步升级问题至后台人员。
抽象一下呼叫中心系统座席的工作内容，其本质在于接受信息——分析信息——确定问题——关联知识——传递信息和知识。从信息和知识流动、处理、循环的角度看，可以确认呼叫中心座席是知识型员工（以处理信息和知识为主要工作内容的劳动者），但呼叫中心座席的工作又与我们通常理解的程序员、编辑记者、管理人员等知识型员工不同，他们处理的信息和知识相对标准化，显性知识较多而隐性知识较少，所以可以将呼叫中心员工理解为初级的知识型员工”。
另一方面，呼叫中心系统座席又是一个劳动力密集型的工种，许多呼叫中心系统座席数动辄成千上万，他们的工作内容、服务对象、所利用信息和知识差别不大。与制造业生产线上的员工对比，生产线员工面临的仅仅是枯燥的、重复性的手工劳动，更多劳累的是手”和脚”；而呼叫中心员工面临的却是每天上百个不同背景、个性、脾气、性格的客户所带来的问题、请求、责难、不解甚至辱骂，还包括各种培训、质检和后台人员对其的要求。而且随着企业产品和服务的增多、更新变化的加快，业务知识多且细使座席目不暇接；企业各种市场规范政策多、调整快，客户咨询问题千奇百怪；且业务处理流程复杂，流程执行问题多等问题；加之各种不合理的排班政策，使呼叫中心员工不仅累手”，而且精神心理压力巨大，需要大脑和身体都高速运转，没有坚强的体格和心态以及有效的信息和知识处理能力，则完全无法应对。
美国知名的员工技能教练凯特纳?塞尔（Kate Nasser）认为并非所有人都适合做客户服务的工作，她认为有一类人有天生的客户服务心态（Natural Calling to Customer Service）”，只有这些人才适合也才可能成为优秀的呼叫中心座席代表，而那些不具备客户服务心态和能力的人则很难成为优秀的座席代表：由于在工作中感觉到过高的压力（这些压力对具备客户服务心态的人可能不算什么）、无法面对不可理喻客户的冒犯和纠缠等，他们自然会选择离职。管理大师吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的人并不是你最重要的资产，合适的人才是”，说的也是这个道理。柯林斯认为：看，我真的不清楚应将这辆车开向何处，但是有一点无庸置疑：如果我们有合适的人在车上并各就各位，而不合适的人可以下车，然后我们就可以决定如何将它开向某个卓越之地。衡量某人是否是合适人选”，主要是看其内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景和实际技能。”著名企业家柳传志的管理箴言建班子、定战略、带队伍”在被社会广泛认知以后曾经数次被相关人员质疑为什么建班子要在定战略之前”？，因为一般的管理学理论都是讲要先定战略再去找合适的人做，即定战略、建班子，但柳传志为什么要将人放在前面呢？柳传志说的很明白：人是根本，没有合适的人，什么定战略、带队伍都做不出来”。
在实践中，中国移动通信集团广东公司客户服务（东莞）中心（以下简称东莞中心”）也面临着较高的员工流失率的困扰。相对于其他行业和竞争对手，广东移动良好的品牌效应和完善的薪酬福利机制使其客户服务中心在选人、留人上具有较大的优势，但在剧烈变化的环境下也存在着员工流失的问题。经过多年的研究和探索，东莞中心的管理人员在降低人员流失上采取了许多卓有成效的应对措施，但却发现了一个有趣的现象：有许多人在面试时看起来很优秀，也有强烈的入职愿望，但这些人通常在工作几个月甚至尚未通过试用期的时候就会选择离职。东莞中心的相应管理人员在与这些潜在的流失员工交流的时候发现：那些准备离职的员工除了绩效不高外一个明确的特征是许多人并非不想做好，但即便他们想做好该项工作的时候，却仍然做得痛苦不堪”且无较好的绩效，从而造成无法持续。
再进一步想，你自己是否能做好一线呼叫中心座席的工作，你旁边的10个同事中有哪些人适合这个工作？哪些人不适合？你就会发现对于呼叫中心座席的岗位可能有一些人是不适合的，他们不具备天生的客户服务心态和能力”，而具备这些能力的人则更容易做好这份工作。
