为提升服务质量，工程机械代理商宏运公司成立了呼叫中心。然而在运行过程中，引起了经销商、员工、客户的三重不满，呼叫中心该何去何从？
点评人：李 刚 张鹏飞 王厚东
2000年冬，邓秋实告别了国企铁饭碗”，一手创办了宏运机械公司。经过十年的摸爬滚打，公司已成为拥有近百家县级以上二级经销商、在职员工300余人、年销售额近10亿元的大型工程机械代理商。
然而，国家对固定资产投资过热实施的宏观调控，使得宏运代理的机械销售出现了负增长，邓秋实隐约觉得公司需要一场变革来摆脱当前的艰难处境，但苦于无从下手。
2012年3月，怒气冲冲的客户吵到了公司。客户抱怨设备出现问题后曾多次联系公司，但服务人员要么未能及时赶到现场，要么到了也没能完全处理好问题，如今已给他们造成了严重的损失。最后，邓秋实只得同意客户提出的免费维修并赔钱的条件，才得以息事宁人。
这件事令邓秋实意识到，像宏运这种工程机械代理商，是在服务密集的行业求生存，服务水平提高不了无异于自绝后路。而且，经销商这头也不让人省心，他们提供的客户信息多半都不完整，公司无从得知客户真正的问题和需求。因此，他坚定了将提升服务质量作为变革方向的想法。
经过开会讨论，公司决定成立一个呼叫中心。由专家、主呼人员、主呼助理组成核心服务平台，通过电话回访的方式为客户提供一站式服务，快速解决客户在维修、服务等方面的问题，实现公司客户服务的规范化、制度化、流程化。该项目由市场部经理谭玲主管，负责制订呼叫中心的总体方案，组织人员开展工作；公司服务专家轮流坐镇，解答疑难技术问题，发掘客户潜在需求，建立产品知识库；各部门定期安排人员顶岗主呼一职，承担主要的电话回访工作，完成每日交接报告；销售部、市场部助理任主呼助理，提供回访所需的客户资料，做好回访记录。会议纪要还明确指出，该中心直接向邓秋实汇报。
在紧张周密的筹备及试运行过后，呼叫中心于8月正式启动。公司为此召开了隆重的动员大会。会上，邓秋实特别强调了呼叫中心的重要意义，希望大家都明白这是公司提升服务水平，打造核心竞争力的战略之举。
项目伊始，在公司高管及各部门的大力支持下，呼叫中心运行得风生水起。谭玲新官上任烧了三把火，制定了 各部门顶岗人员排班表，细化了呼叫中心的工作流程、现场管理制度，还设立了阶段目标。
随着项目的推进，邓秋实欣喜地从反馈报告中发现，呼叫中心不仅促进了公司与客户的沟通，还拓宽了销售渠道，产生很多附加值。谁知好景不长，表面的平静渐渐掩盖不住暗潮涌动。
邓秋实接到了来自经销商陈运雄的投诉电话。电话那头，陈运雄就自己的客户被呼叫中心抢去一事质问邓秋实，话语中还透露出对宏运迟迟不提高销售提成的不满，他觉得宏运设立呼叫中心就是想架空经销商自己单干。此外，陈运雄还带来一个更糟糕的消息，华中片区那些被抢了客户的经销商打算联合起来抵制呼叫中心。他们还威胁说，如果宏运不停止这个项目，他们就集体退出。
岂料，一波未平一波又起。在公司食堂，邓秋实又一次听到了投诉。服务部经理王刚向他申请服务部不去顶岗，王刚摆出的理由是：服务人员应该将工作重点放在技术水平的提升上，只有技术过硬才能更好地为客户服务。
王刚还细数了呼叫中心的三宗罪”。第一宗，主呼人员根本不懂业务，导致他们在传达客户检修需求时，与客户的实际问题大相径庭，害的服务部的工程师白跑一趟。第二宗，当顶岗与本职工作发生冲突时，顶岗人员因解决客户问题而没去呼叫中心，结果得到的是一纸罚单。第三宗，服务专家在回访过程中发现了客户的新需求，结果签单后和他们半毛钱关系都没有，好处都归了呼叫中心。如此一来，大家都很抵触去呼叫中心顶岗。
销售部经理叶绍钦也不甘示弱”，一口气抖出了三件憋屈事儿。第一件，主呼助理在做回访记录时张冠李戴，客户和问题没对上号，以致他在回访时遭到了客户的冷嘲热讽。第二件，通过呼叫中回访获得的单子，不管销售前期做了多少工作，业绩都算呼叫中心的，使得本来就下滑的销售状况雪上加霜。第三件，有次客户的设备无法运作了，谭玲没走销售流程，直接调了一台设备给客户救急。叶绍钦觉得呼叫中心的权力过大了。
在接下来的一周中，邓秋实总是有意无意地路过呼叫中心。在那里，他看到了因不知如何回答客户问题而神情沮丧的主呼，有自我提升意愿却无师可从的主呼；有跟他抱怨回访太过频繁，客户无法消受的主呼，也有无所事事刷微博的主呼助理；有觉得额外工作太多的专家，还有因呼叫中心自主培训，认为自己没有存在价值的培训主管。
呼叫中心的众生相让邓秋实看到了大家的态度，他找来谭玲了解情况。谭玲如实相告，好的方面是，呼叫中心已经在客户回访、获取客户购机意向、培训员工、建立服务信息系统等方面收到了一些效果。但她觉得，有两个问题是比较突出的，一是参与人员素质差别太大，客户反应他们提出的问题，常常得不到有效的解决；二是呼叫中心被赋予太多功能，她不知道下一步该怎么做。
谭玲还反映，工作细节也很成问题。主呼基本上两天就换一个人，工作方式各不相同，和主呼助理没法默契配合。加上最近专家也不怎么来了，呼叫工作越来越混乱，有些来顶岗的人，甚至把呼叫中心当成了休息室。因为权限问题，她不知该如何管。此外，呼叫中心的利润结算也是个棘手的问题。
听了谭玲一席话，邓秋实愈发迷茫。他深知工程机械这类大型消费品总会有需求饱和的一天，只有提升服务水平，抓住客户资源，才能形成持续发展的核心竞争力。可面对经销商的咄咄逼人，员工的敷衍了事，客户的怨声载道，他困惑了。呼叫中心究竟该何去何从，他必须尽快找到答案。
邓秋实这一重大变革措施是在开展公司商业模式创新，即通过呼叫中心的运营，使企业由传统的代理销售产品的‘差价模式’转向‘产品+服务’的工程机械系统服务商模式。”
李 刚
——清华大学企业家研修中心首席管理导师
从战略角度看，基于市场变化与公司发展需求设立呼叫中心，以再造企业竞争力，邓秋实做出的这一重大变革无疑是正确的，虽然他没有意识到，这一管理行为是在开展公司商业模式创新，即通过呼叫中心的运营，使企业由传统的代理销售产品的差价模式”转向产品+服务”的工程机械系统服务商模式。
目前，邓秋实面临着三个核心问题：一是经销商的威胁，二是呼叫服务人员的管理，三是呼叫中心在公司组织结构中的科学定位。
首先分析呼叫中心的定位。作为代理商，宏运公司原来的商业模式是通过在各地发展经销商，借助经销商销售产品获得差价收益，这就是典型的原始商业模式——差价模式。这种模式在市场需求旺盛时，可以借助规模销售实现差价收益。市场一旦进入销售低谷，差价收益就会急剧下降。
另外，宏运公司销售的工程机械产品，对于客户来讲是生产设备。这就需要宏运在技术与配件方面提供系统服务：准确的技术故障咨询，快速的设备维修，及时的配件供给，良好的信息沟通等。通过这些服务一方面可以实现已销售产品的维修收益，另一方面可以通过销售配件实现附加收益，再一方面为客户建立设备使用档案，定期评估设备故障发生预期，提升客户服务的反应速度。通过以上三方面服务，形成与客户沟通工作的常态化、制度化，以此改善客户设备利用率及客户口碑，进而挖掘客户后期需求，促进设备销售。
因此呼叫中心的设立，对于宏运公司是一次战略性再造，它的定位也就一目了然了。新设立的呼叫中心，不同于原有的服务部、销售部、市场部，应是整合这三个部门的职能于一身，通过呼叫技术平台重新构建业务流程，使三大部门围绕呼叫中心的信息指令展开业务运行。
邓秋实需要重新定位该中心的组织地位，在组织序列方面可以设立呼叫中心总监，其管理职权高于部门经理，可以随时根据工作需要协调销售、市场、服务等部门的配合；呼叫中心总监下设专职的线上服务经理（由技术专家担任）、线上销售经理（由擅长电话销售的业务人员担任）、线上客服经理与客服回访员等职位，改变目前各部门兼职不作为、出工不出力的现象。
对于呼叫中心与其他部门的业务协调，可以按以下三种新的业务流程进行集团化协同：
1. 由客服回访员将客户的技术咨询电话或信息转给线上服务经理，线上服务经理可由技术专家担任，直接面向客户开展在线技术咨询；对于客户在设备维修方面的需求信息，可以直接填写服务维修单转给服务部，由服务部的维修技术人员实施现场维修工作。同时，将维修后的信息添加到客户的产品使用数据库中，与呼叫中心共享。由线上产生的维修服务业务，采取3：7分配法，即30%计为线上服务经理业绩，70%计为服务部业绩，分别列入双方考核范围。
2. 由客服回访员将客户在产品与配件方面的需求转给线上销售经理，线上销售经理专职接收客户的线上产品咨询与交易洽谈，并将客户的产品需求信息以客户产品需求表的方式转交给销售部，由销售部的销售人员进行销售促进与合同签署等工作。对于客户的需求信息，应建立市场需求数据库，与市场部共享。由线上产生的销售业务，采取2：8分配法，即20%计为线上销售经理业绩，80%计为销售部业绩，分别列入双方考核范围。
3. 由客服回访员定期开展客户回访，根据客户的产品使用数据库信息，及时提示客户进行设备保养、检查与维修，帮助客户避免临时停车现象发生。
线上客服经理在管理客服回访员工作的同时，担负起线上市场分析工作，定期统计分析回访信息，根据客户反馈信息，编制线上市场分析报告，并与市场部共享，市场部可以通过这些数据开展市场需求与发展趋势的预测分析研究。
关于经销商威胁的问题。他们最关心的是以往的老客户，特别是这些老客户未来新增业务的利益归属问题。在这个问题上，邓秋实应采取务实的政策：一方面要将呼叫中心的呼叫系统与各地经销商链接，将他们纳入呼叫中心的客户服务范围，定期进行回访与服务，加强他们对客户的服务意识，以及提升他们与销售部的反馈效率；另一方面，应针对这些经销商颁布线上销售政策”，即凡通过呼叫中心在线上实现的产品销售，销售业绩可分别归属各地经销商，其中属于老客户的合同按过去的销售提成政策进行销售结算，新客户的合同按过去销售提成比例的30%左右进行销售结算。
另外，宏运公司还可以利用互联网技术，将呼叫中心提升为公司的电子商务平台，用现代科技改造公司的运营模式，实现业务运营的电子化、网络化和规范化，以此提高运营效率，扩大产品销售，降低业务成本，再造企业的战略竞争力，构建企业的市场领先优势。
如果说仓促开局造成的资源组织不力是呼叫中心现在面临困境的直接原因，那么更深层的发展障碍则来自宏运机械多年成功运营所形成的牢固的利益结构。”
张鹏飞
—— 上海虹迪物流科技有限公司总裁
中国经济好比一个果园，里面每一棵果树上，伸手可及的果实已经被采摘殆尽，想要摘到更高处的硕果，只有依靠各类工具或冒着跌落的风险攀缘而上才有机会。而此时邓秋实正手持一根名叫呼叫中心”的大竹竿，站在他的那株树下跃跃欲试，一竿子挥下，眼看要敲到果子时，却不小心捅了蜂窝。
这个蜂窝里，既有宏运的内忧，也有外患，而邓秋实手里的竹竿，则是以价值创新为目的的业务流程再造。使服务更贴近最终用户，是每条价值链进化的必然目标，而这种拉近与最终用户距离的过程，同时也成为更有效收集价值链下游各环节的运营信息，进而将管理能力向下渗透的过程。这一目标的实现，既需要服务理念的创新，也仰仗管理技术（尤其是信息技术能力）的支持，呼叫中心正是这二者结合后的产物。
不幸的是，这样一个大方向正确的新事物却诞生在一个强调迅速行动的紧迫局面下。不甚友好的宏观经济环境，对宏运所处价值链各环节的经营者乃至用户都构成了严重威胁。而站在代理商的角度看，如果自己的上游提前一步尝试向下渗透，那自己将处于极为被动的局面。于是，原本必须仰仗体系支持、强调精雕细琢才能成功的呼叫中心仓促上阵，一旦出现矛盾，根本无力调配资源来及时调和。
如果说仓促开局造成的资源组织不力是呼叫中心现在面临困境的直接原因，那么更深层的发展障碍则来自宏运机械多年成功运营所形成的牢固的利益结构。呼叫中心的出现对原本运转良好的利益格局产生了冲击：在外部，经销商担心自己会被排除在新的价值链之外；在内部，员工感受到强烈的身份冲突和对职能定位的迷茫，轮岗不仅无法割裂员工与老格局的联系，更造成多重任务压力。
如今，邓秋实必须做出调整：降低对呼叫中心的预期，放慢推进节奏，同时提高对呼叫中心的重视程度。呼叫中心现有的支持、回访、销售、培训功能中，只有一小部分可以在初期被保留，其中技术支持不会对现有价值链形成重大冲击，理应成为中心的基石。与此同时，邓秋实应当尽快制定出比现有运营制度更具体、更成体系的发展路径。
呼叫中心的职能如何平稳扩展是邓秋实要在初期明确的：技术支持任务一旦运行就可能对支持部门原先的工作量分布带来结构性变动，应该提前准备新的工作量平衡方案，围绕响应时间”这一呼叫中心初期的价值核心来设计新的激励手段。
技术支持模块成功融入后，能够带来可观的信息积累，但此时就将这些信息转变为直接的销售机会仍然操之过急。通过对这些信息的整理，可以大大丰富管理层对业务整体运行的掌握程度，尤其重要的是，它能帮助公司在庞大的经销商网络中，筛选出与自身战略和理念一致性最高的那部分，这对日后利益格局的调整将有极大助益——有的放矢地挤压与公司长期战略不匹配的经销商的空间，同时鼓励与自己高度一致的经销商依赖自己的新流程，要远比简单粗暴地切换更易于成功。
此外，公司对呼叫中心的重视还应在人员组成上有所体现，邓秋实需要在前期运行中直接参与更多的协调和推进，座席上的话务员应该从原隶属部门彻底剥离。相反，专家并不一定要把整段工作时间都消耗在呼叫中心，信息技术进步带来的一个最重要价值就是沟通手段的丰富快捷，微信、微博这类新工具的使用都可以帮助公司提高平台的灵活性，并充分利用有限的资源。
除了战术执行层面的改进，邓秋实更应在战略意识上有所转变：如何更高效地配置资源，如何维护资源提供者的利益，是无法通过一个简单的创意来实现的。急风骤雨式的变革能带来短时间的畅快，但或许只有和风细雨式的改良才能积累更多成功。具备了这两者的改良，可以让呼叫中心超越一间房、几条热线和一些专家的范围——从制造商到经销商，价值链上一切可调动的资源都可以融入呼叫中心。然而，这样的场景绝非靠实施某项决策就能一蹴而就。
企业要想迎来下一次井喷，必须在瓶颈期对某项变革抱有憧憬又不急功近利，愿意承受短期内投入与产出的不对等，在可能长达数年的时间里逐渐积累量变并完成新技术的应用和利益关系的再匹配。在蹦极中，邓秋实纵身一跃的勇气可贵，但真正陪伴他安然落地的，却是上下翻腾时的隐忍和耐心。
呼叫中心在初期阶段不应以产生订单为主，而是要先搞清楚客户是谁？在哪里？有什么需求？”
王厚东
——服务能力（中国）促进联盟学术委员会主任，呼叫中心运营管理资深独立咨询顾问
如今，呼叫中心的作用和价值已愈来愈得到企业的认可，成为企业进行客户关系管理、打造服务竞争优势必不可少的手段，在有些企业甚至已成为核心的生产及销售业务平台。因此，宏运机械公司决策成立呼叫中心，快速响应和解决客户需求，并拓展销售渠道的思路是正确的，也是未来的发展方向，值得坚持。之所以出现诸多矛盾，主要原因是呼叫中心的成立和运作有些急于求成”。我建议对呼叫中心做如下调整：
首先，补上职责划分和部门衔接的课。呼叫中心的成立从设想到投入运营，要做许多前期规划和准备工作。抛开调试、招聘、培训等具体工作不提，企业首先要考虑的是成立呼叫中心的最终目的是什么？要达到这个目的需要分几步走？每一步中呼叫中心的重点职责是什么？这些职责以前分布在哪些部门？会触及这些部门的哪些利益？应该如何理顺协调关系而不至于产生流程脱节或重叠？
以宏运机械公司的实际情况来说，首先应该考虑的是如何理顺呼叫中心运行初期与经销商的关系。呼叫中心在初期阶段不应以产生订单为主，而是要先搞清楚客户是谁？在哪里？有什么需求？应把主要精力放在客户服务需求的响应与调度、客户关怀回访以及客户信息的收集、确认与梳理，并建立相应的专业化服务运营流程和绩效考核监督体系。同时，归集由各个经销商签约和维护的客户信息，建立统一的客户信息管理系统，开放访问权限到呼叫中心一线，这样就能在很大程度上避免内部打架”现象的发生。对于呼叫中心收集到的销售线索，现阶段可以考虑按照区域分配给不同的经销商跟进，并建立销售线索的落实跟踪及内部核算机制，给予主呼一定的绩效奖励，对经销商的线索跟进情况进行评估考核。对于经销商不愿意跟进或顾及不到的客户的销售线索，则可以直接由呼叫中心统一跟踪管理。
为了更好地提升呼叫中心的服务效率和客户问题的调度解决能力，可以考虑在职责划分上明确服务部专家对呼叫中心的支撑职责。这些职责主要包括：呼叫中心主呼人员的培训、疑难问题的解答和处理、知识库的更新、典型客户需求的收集与解答等。这样相当于把服务部专家当作呼叫中心的二线支持资源，一方面有利于一线主呼员工的成长，另一方面也会逐步减轻服务专家们的工作量，更有利于他们把有限的精力集中到客户疑难问题的解决和公关上。同时，客户感受也会因此得到改善。
其次，提升呼叫中心的专业化运营水平。呼叫中心的运营管理看起来很简单，做起来其实很复杂，尤其像工程机械这样较为复杂的业务，应该利用持续的专业培训、全面友好的知识库及FAQ支撑，以及服务专家团队对一线主呼的帮带等手段，逐步培养出一批能够准确判断、甚至远程指导解决部分常见问题的主呼人员，逐渐过渡到只把疑难复杂问题或需要专家现场解决的问题分配给服务部专家。另外，在组织架构、岗位设置、内部职责分工、部门整体的运转协作流程等方面，也应该做到管理和运营的专业化和规范化，这样呼叫中心的服务价值才真正开始凸显。
第三，专业的人做专业的事，逐步取消轮岗制。呼叫中心运营有其自身专业性和服务质量的统一性要求，但目前让其他部门员工顶岗的做法难免会出现人还在，心已远”的现象，既不利于专业主呼人员的培养，又因各自目的、心态不同而不能确保统一的服务体验，出现让客户感觉混乱”的问题。人才是呼叫中心发挥价值的核心，没有专业、专注的人才驻留，呼叫中心很难嵌实到企业的整体运作流程中，产生预期的效益。
呼叫中心的建设与发展需要与企业的发展阶段相适应，滞后或超前都会引起一系列矛盾和冲突。妥协和回避解决不了问题，现在应该考虑的是如何为呼叫中心承担更大的职责打好基础。只要前进的方向是对的，黄灯亮起了，没关系！正好停下来，清醒一下，准备为即将亮起的绿灯，加速！
