呼叫中心是业务部门的服务或营销支撑，因此业务管理一直是呼叫中心的一个基础又永恒重要的主题。很多呼叫中心的管理人都将业务的管理视为呼叫中心的安身立命之本”，然而我们做了这么多的业务管理，发现我们其实并没有满足呼叫中心的服务能力提升需求，尤其是服务型呼叫中心的问题更加凸显。那么如何才能提升呼叫中心的服务能力呢？
服务型呼叫中心的核心价值
对于服务型呼叫中心的客户来说，服务需求中排位第一的为解决问题”。其实这个不难理解，对于客户来说拨打服务热线就是为了解决问题，而拨打的动机正是有问题需要解决。反观目前呼叫中心的业务管理中主要偏向市场部门的业务落地，尤其是对于市场营销策略的落地，而忽略了对员工的问题解决能力的体系化建设。
戴明注说：企业的质量问题来自于共同原因是93％，来自于特殊原因是7％”。客户服务中也有相同的经验，客户的问题总是重复的，前五大的服务原因基本上占据了话务的60%，因此现在正需要正式问题管理这个问题。为了进一步区分问题管理和业务管理，我们将普遍意义上的业务管理分拆为两个模块：第一，业务管理模块，其主要偏向市场行为的跟进与应对，保证营销的开展与呼叫中心的正常运营，包含业务的前向管理、业务落地；第二，问题管理模块，其更加偏向于如何帮助客户去解决问题，从客户的角度出发，如何铸造客户的满意。
从这个角度来说，服务型呼叫中心的未来在于解决客户问题的能力，而问题管理的能力就是解决客户问题的能力，亦是呼叫中心服务客户的能力，即服务型呼叫中心的核心价值。
如何搭建问题管理体系
首先我们需要对问题管理进行初步定义。呼叫中心的问题管理”是以解决客户问题为导向，适用于单一个体到共性群组的以挖掘问题、解决问题、整理落地为主线的一套管理方法。
在体系框架的搭建层面要从客户群的角度由大至小进行分群，如对一个业务结构较为单一的呼叫中心可以从呼叫中心整体层面、科室层面、技能层面、班组层面逐级进行细分；对于业务结构复杂、项目服务为主的呼叫中心可以少进行整体分析，多进行项目、技能层面的分析与对标。
在体系配套方面，需要明确人员制度、考核与运作流程等内容。
第一，需要明确人员制度与考核。其主要原则是谁承担谁负责，因此这个过程与体系搭建的过程正好相反，采用由小至大的原则，从班组层面开始，一线员工承担服务类指标，班组长负责班组层面的优化，主管负责技能层面多个班组的对标和优化。以此类推，科室经理作为第一责任人负责科室层面的问题管理，呼叫中心的核心管理层负责整个中心的问题管理与落地实施。这样的人员制度与考核可以与目前的绩效考核、KPI逐级分解等工作紧密结合起来，实现管理的连贯性。在考核方面也需要与员工的问题解决能力类指标相挂钩，如一次问题解决率、客户满意度等。
第二，需要明确运作的流程，其主要原则是工作量的最简化和效果最优化。考虑到领导对于问题的推动解决能力最强和子模块的工作内容一定会出现部分重合两个因素，因此该流程也是由大至小的过程，由上文确定的最高牵头人开始，组织最大模块的问题分析与问题解决方案制定并将此经验进行总结。这个过程往往不需要特别细化，根据不同的项目对问题整理的范围要求不同，一般总结80%以上话务占比的问题即可。之后开展第二层级的项目实施，需要采用第一级已经完成的结论并在其基础上整理自身的问题并进行细化。以此类推，每个层级所需要整理的问题内容占其承载的话务比例必须高于其上一层级。当到达最后一级即班组层面时，根据上文戴明提出的理论，需要覆盖所有问题的93%以上。
问题管理体系如何开展实施
问题管理体系的各模块及配套的流程体系建立后需要遵照挖掘问题、解决问题、整理落地为主线开展攻关，在每个模块间除了归结问题模块需要使用上一级的成果外，其他内容流程均需要自行开展。
第一步，挖掘问题。这个步骤的主要目的是找出什么是常见问题、什么是非常见问题，常见问题中哪些是简单问题、哪些是疑难问题（我们这里没有用复杂问题而用了疑难问题，主要因为疑难问题更能够说明员工在回答客户问题时的处境）。在分析方法上建议从服务情况数据出发，先分析服务量较大的业务（大类）排列，确定哪些是常见问题，即确定分析范围，理清可以覆盖的话务比例。然后对每个大类的业务内容进行细分，分成简单问题（服务指标较好，如一次问题解决率高、满意度高、通话时长不高于节点平均水平）和复杂问题（服务指标不理想）。
例如在移动运营商的服务中流量服务是一个主要的模块，若呼叫中心设置了归档树，则按照咨询量的排名，流量业务一定会被作为一个主要节点筛选出来。然后在该节点下的各子节点中（如2Gα流量套餐、2Gβ流量套餐、网络疑问等）根据满意度、一次问题解决率、通话时长等数据进行定位——哪些是简单问题、哪些是疑难问题，如一般情况下套餐资费的咨询是简单的问题，网络的无法使用是疑难问题。简单问题一般都有三个明显特点：话务特征明显、容易制定解决方案、解决方案简单易理解。
第二步，解决问题。这个步骤的主要目的是找出对应问题的解决方案。这里需要区别对待不同的问题，先从普通问题（服务量大）入手，对于简单问题和疑难问题由于其性质存在明显不同，因此需要区别对待。对于简单问题，其解决方案简单且客服代表容易记忆，从服务表现上看大多数人服务水平良好，因此建议该类问题解决方案采用调研解决方案+抽听录音验证+流程穿越”获取。首先通过调研一线的普通做法进行解决方案的整理，然后通过抽听录音来确定是否该问题的解决方案就是执行的解决方案，最后要自身通过流程穿越的模式站在客户的角度体验服务流程或专门找一批客户去体验服务流程以获得从客户角度出发的优化建议，最终形成解决方案终稿，其间要注意共性问题的归总和工具的使用。对于疑难问题，由于员工的表现参差不齐（服务数据低于平均值），需要进行进一步的分析才能进一步提出解决方案，因此建议采用分析+录音抽听+流程穿越”的模式。首先需要横向对比各班组的服务情况，对于同一业务是否有部分班组服务质量明显优于或持平其他节点的平均水平，然后对其录音进行分析并整理解决方案；若不存在此种情况，则需要对业务的服务流程、系统支撑等进行综合分析并得出在目前情况下最优的解决方案，将该流程进行员工调研和流程穿越，对于可以优化支撑或优化业务的点可以直接向相关部分进行反馈。对于非常见问题由于发生量较小，也需要梳理解决方案，解决方案能解决客户的问题即可，不深究解决流程的最短。对于非常见问题，我们认为虽然不要求解决能力较高，但是一定要保证能够解决客户的问题，不要影响客户对服务的整体感知。
举例，我们接着上文案例中流量业务的内容说明。对于我们举例的简单问题流量套餐的咨询”，由于运营商的流量套餐有很多种且有不同类别如普通套餐、闲时套餐等，可以梳理成一个简单的列表，如包含套餐名称、套餐包含内容、系统办理路径、短信办理指令，配合口径的使用供客服人员去记忆。对于上文案例中的疑难问题网络无法使用”，需要通过多个步骤进行排查且不一定能够解决客户的问题，那么就需要分析哪些人员总是能满意地解决客户问题，一般呼叫中心必然有一部分员工服务能力较强，可以提供此类解决方案；若确实没有此类案例，可以就目前的解决方案进行收集并抽听录音，分析和归总客户的需求内容并制定最优解决方案（不能100%解决客户问题，但是能最大限度解决部分客户问题），最后开展实践和穿越，询问客户和员工的声音，并对流程进行优化。
第三步，整理落地。该步骤主要目的是保证一线的执行与实施。前期在制定解决方案时需要充分考虑一线的实施，在落地时才能保证一线准确落地。在常见问题中对于简单问题依靠应答口径”；对于疑难问题由于相对复杂且不一定能够解决问题，则依靠的是流程+口径+知识库”，流程和口径必须熟练记忆，过于复杂的处理步骤可通过知识库查找解决方案。在落地过程中建议采用知识库+培训+质检”，首先更新知识库内容，然后开展全面培训，要求员工熟练记忆，最后在员工操作过程中开展质检，对于差错进行监控和引导。落地后还会出现问题优化不理想或问题恶化的情况，需要对制定的流程、规范、口径进行梳理并找出存在问题，进行全面优化。在非常见问题中需要将整理的解决流程、口径等上挂到知识库中，告知员工对于此类问题需要查找知识库回答，告知知识库位置，无需进行特殊培训。对于常见问题中已经实施并收效较好的内容可以考虑加入新员工的培训或员工的认证中，保证落实效果。
最后是对于问题管理的三个注意。
一、问题管理体系的分析一定要自上而下，最后一层一定要细化到班组层面，否则服务质量将难以保持一致，服务能力提升也会出现较大的波动且难以长时间保持。
二、问题管理的过程中客服代表层面即一线执行的层面务必需要简单化、口诀化，如对于解决方案和口径需要制定口诀或关键内容说明而非一句完整的句子，让客服代表读给客户听的想法是不现实的，因为客户的需求是没有办法穷举的，会限制客服人员的服务方式也会对质检造成比较大的困扰。
三是，开展录音评价，在制定问题解决方案时一定需要评价录音的好坏，建议从五个方面进行评价（也称录音评定五法），即客户问题解决、解决效率、是否规范、服务态度和客户满意。还建议不定期将一些好的及不太好的录音拿出来（录音抽取可以交由质检团队负责提供）给各层级的问题管理负责人听，并根据五法进行评定，才能让管理团队能够认识到目前问题以及还存在哪些不足。
问题管理是呼叫中心服务能力提升的关键手段，如何做好问题管理需要贯穿到从呼叫中心管理层到执行层的每一个环节，需要深入进行问题的分析、研究、探讨、解决方案拟定和落地实施。要保证实施的效果，以促进客户满意、员工满意，从而实现服务质量的提升。
注：爱德华兹•戴明，美国统计学家，全面质量管理理论的提出者。
作者：李红枫 孟昭文 单位为广东移动客户服务（广州）中心。
