在我看来，呼叫中心的运营很像人体的运行，有头，有驱干、四肢，还有器官和各种组织。基础员工可以看作人体的细胞，是基础中的基础；中层管理人员是心脏，带动整体运行；客服售后（有时是QC质检）作为肾脏过滤人体的垃圾，帮助系统排出毒素。
一．双腿：成功率、产值——绩效考核的依据
呼叫中心的集中管理、集中突破是最能体现团队凝聚力的地方，同时由于人员密度高、量化考核指标统一，故此也是最大限度体现效率的场所，而保证呼叫中心有效运营的重点指标是成功率和产值（也可称为产量或业绩），因此我把成功率和产值比作双腿，呼叫中心的运营主要靠它完成。两臂的摆动使行走平稳自如，我把有效的通话时长和拨号量（这二者会是此消彼长的关系）作为双臂来考量员工的日常工作状态是否有重大变化，一般不作为绩效考核的实际依据。
下面以我们实行的《每日业绩追踪表》的一个小组量表为例来进行说明。
每日业绩追踪表是基础数据收集表，一般的产值日均要看所做项目的成本，而拨号量也会受项目影响，一般控制在每日200个左右，而通话时长一般控制在15000秒左右。通过表格来观测重点数据的变化和规律再做好每周产值分析、每月产值分析、小组产值分析对比、项目产值分析对比、组员成长分析走向等，你所需要的量表都可以在表中找到，而在运营管理中有效地把控好四肢行走，就会让运营稳健。
二．骨骼经络：联动机制的要
员工、项目、操作系统之间的联动好比是人的骨骼经络一样负责运行的扭动连接。
我们可以通过以下几个方面进行观察和审视：
1、设备与员工项目之间的关联实用性。
很多呼叫中心的管理者可能都会为使用什么样的操作系统做过多次选择，因为一套切合实际工作的操作系统意味着高效，所以这一点是需要与一线员工以及管理者重点沟通的问题。无论是较早的浩丰时代的电销平台还是现在满意度调研的访问专家系统，其发展都是一个不断磨合、逐步改善的过程，关联实用性越高，系统的使用率越高，运营也就越成功，比如说现在很多呼叫中心使用的PD外呼系统对于邀约、地址核对、保险赠送、海量数据的销售机会挖掘类等项目比较实用，可以提高工作效率，但对于调查类有配额要求的项目则不太实用，不利于控制配额。再如现在家庭购物、电视购物正在使用CRM客户关系管理系统，适用于个人及小型企业的进、销、存、财管理，适于企业总管、总经理、销售部门经理、客户服务经理、人事部门经理、销售人员及客户服务人员使用，主要功能特点是统一风格的信息数据的输入、察看、列表、分组(托拽支持)、查询(拖拽支持)、过滤(拖拽支持)、排序(鼠标自动点击支持)、统计和敏感的数据感知，其目的就是要达到操作系统设备与员工项目关联的最大衔接度。
2、 公司组织架构的执行有效
每个公司的组织架构不同，职位名称亦有不同，一般都有高管、中层、基础员工这三个部分，关键问题是执行。现在的呼叫中心座席多以90后为主，基层管理者感觉90后的员工太有个性、不懂事、不感恩、不好管，员工则抱怨自己的领导太沉闷、不创新、不时尚、太因循守旧。企业招人难，大学生找工作也难，关键的问题是有代沟，成长背景环境不同，一定要加强沟通，试着站在对方的角度考虑问题。我认为职场所有的问题应该及时反馈，不管对制度有多大的反对意见，在改变之前又无条件服从，这才是一个健康的职场，及时沟通远比画一张组织架构图来得实际有效。
3、项目特点与团队及企业文化的匹配度。
团队建设因企业而异，不过都跑不出日常活动执行、团队归属感建立、职业生涯规划、技能情商提升这四大模块，小组团队架构、口号、组团队文化建设为基础，晨会、中会、夕会、晨舞、工间操等为日常执行，团队集体外出活动、旅行、拓展训练、聚餐、生日party、流动红旗等集体活动加强员工的团队归属感，内部项目、技能、心态的培训则为员工提升自已职业规划、技能和情绪管理能力，通过价值观塑造可以营造和谐融洽、朝气蓬勃的环境氛围。
所以，运营管理者通过对这三点涉及的问题的不断改进，使其磨合达到最佳值，才能行走自如。
三、免疫系统：必不可少的矛盾和要执导的平衡
我们知道矛盾是日常生活中普遍存在的一种既统一又对立的关系，面对矛盾大可不必谈虎色变，很多矛盾都是良性矛盾，需要长期存在、相互制约，才能防止集体方向跑偏。
比如上级希望下属工作量无限量饱和，下属则希望可以有更自由宽松的工作环境，两者相互制约、相互监督，成就了个人也成就了企业。平级员工之间的业绩比拼亦是同理，再就是员工与项目之间的矛盾，员工希望能项目能简单快速完成，难度小、质检要求标准少而低，而项目本身的特点会与此背道而驰，所以员工检验项目的不合理性，项目本身又质检员工企业存在的缺陷，把控好这层级之间、平级之间、员工与项目之间的三个矛盾是建立公平合理管理体系的基础，否则就会导致运营失败。日常管理工作中需要执导的平衡，每个呼叫中心的生态环境不同，但要执导的平衡却是相同的（如下图）。
管理是严肃的爱，管理员工要执导的平衡是
1、绩效 前进 绩效与项目执行之间的平衡
员工有绩效的基本考核，才会有统一的动力源。在绩效考核中会出现考核标准过高过低对项目执行的影响，绩效过低会减缓项目执行进度，过高则无法从根本上撬动员工工作的积极性，所以需要对项目的各种要素把握到位，考虑周全，找到考核的平衡点。这些考虑的要素有员工近期状态、项目名单质量、设备匹配度、项目问卷（或者是话术）合理性等，根据各个呼叫中心特点不同而做统筹规划。
2、活动培训 缓压休整 活动培训与项目执行的平衡
呼叫中心一定会有这样两个部门，项目执行部和业务支持部，项目主管希望员工在执行周期内把项目做完，在保质量的基础上赶进度，这样时间久了，员工就会产生负面情绪和压力的累积；而业务支持部门就会给员工缓解压力做些相应的活动和培训。事实上呼叫中心一般都有全年的活动和培训计划，穿插在项目执行中进行，这时就要执导这样的平衡，把活动和培训的效果贴近项目的执行，为项目执行加分，比如在做随机名单访问项目时做舞蹈比赛或者游戏活动，做缓压情绪管理类、价值观塑造类培训，做到活动培训与项目执行之间的平衡。
管理项目要执导的平衡是：项目执行的周期与项目执行的力量
实际就是进度与质量的统一和矛盾，项目督导接到客户的要求，希望在规定的执行周期内有效完成客户要求的样本数量，完成的同时要保证人力充足、支持完善。员工经过培训知晓了所有质检标准及特殊要求，但基于绩效的考核又希望可以在规定时间内完成更多的样本量，就会出现质量不良的风险，所以需要质检员（qc）严格监听每份或抽检样本，比如说员工每天会看自己的每日业绩追踪表的放榜情况，确定自己有没有被质检员废卷，这样就要在这个矛盾中间建立了一个平衡，互相制约着向前行进。
结束语：把呼叫中心运营想成一个机能健全完善的人体，把联动要素看作骨骼经络，撑起人体运动的基本建设；把平衡矛盾看作免疫系统，防止疾病的发生；把日常管理流程看做消化系统，保障人体运动的新陈代谢。这是密不可分的一体化运行，，呼叫中心人（细胞、心脏、肾脏）和各组织系统（四肢、骨骼、免疫、消化系统）的有效的互动连接支撑，才是保障我们呼叫中心良性运行的重中之重。
