心态不好的时候，我们的生产力水平一分最低，十分最高。此时此刻心态不好时大概只有3到5分的状态，如果我心情比较好、心情很愉悦的时候，我对客户、对同事，1分最低，10分最高，就可以达到8、9分的状态，这是很重要的。呼叫中心的服务人员背景学历要求比较低的，利润也很低，又是大家必须要做的，无论是电销还是售后服务都必须要做的，怎么样让销售人员、客服人员通过电话的方式维持一定的服务态度、维持一定的服务心态，一种好的舒服的声音状态，或者说一种好的对产品的理解状态，让客户接起电话的时候觉得心态很好。我经常接到房产的人打电话进来，一接机就哗哗一大堆的话进来了，我都不知道他说什么，经过了大量的训练还犯这样的错误，问题在哪里呢？是我想去打电话，本来这样好的状态，最后变成一个我被迫去打电话。由一个我想做客户很好售后咨询，变成了一个我硬着头皮去接客户的电话。
我中午吃饭跟几位老总在聊，碰到一个人总是打电话，总是对这里不满意、那不满意，结果我们呼叫人员不敢接他电话，就变成了紧张和敏感度，拿起话筒是紧张和敏感的，非常害怕。所以呼叫人员一是不能出去，为什么不能出去，我的情绪不能出去，第二也不能跟同事去讲。第三我的主管又不能够及时的比如说团队建设的专员，能够现场在电话完了以后，马上叫过来就刚才的感觉做一个疏导。就是加油，加油，马上就完成了，24小时，越积越多，人要吃也要拉，所以如果积累这么一个负面的情绪，一天两天三天，长期下来，再有心里韧性的销售人员都出现心理的倦态，所以如何提高我们电销人员的心理状态是很重要的。
今天讲第一个主题是心态绩效，第二个是呼叫人员不良心太急后果，我也涉及到了。第三个是处理员工不良心态的有效方法，和常规的处理方法有什么不同。
我们来看心态好的带来一个什么样的状态呢？效率，我们讲效能，现在效能不是指数据的效能，是我一个主动的、积极的心态和投入的敬业度，就是无论再怎么样，都愿意为我的产出承担责任，这个心态，这是环境改变不了，我自己能够适应环境，我的主管改变不了，我自己可以去适应主管的想法，这是一种自主承担责任的心态。客服满意度会提升，责任也会提高，离职的风险降低。
呼叫人员第一个负面情绪在哪里？就是愤怒感，愤怒的背后是什么？负面的情绪是我不够好。我们做了很多事情总是会发现客户不满意、主管也不满意，就觉得难道我做的真的不行吗？由别人对我的指责，变成我自己开始怀疑我自己能力的状态，所以我开始生气、我开始愤怒。气球为什么会爆炸，吹到一定的程度就爆炸了。客户方面、无厘头投诉率、满意度，这些呼叫人员也是要做考核的，客户也要对他考核。还有我们的呼叫中心里面大部分都是女性，女性情绪最容易波动。另外一个是恐惧的状态，我打了一通电话是失败的，我就有挫败感。最后导致接电话发现是一种非常沉重的包袱，背在身上不愿意做这样的事情，倦怠心态肯定会有。
来看看抑郁人的状态，一个抑郁的人他的能量是低的，眼神是无光的，对这个世界是没有希望的。搓背和退缩我长期的愤怒没法宣泄时，我干脆要么就走人，要么就不开心，挫败当中没有得到主管的理解、没有得到他的安慰，所以我们主管或者说团队建设专员怎么样识别某一些客服人员经过高疲劳、高强度状态以后，他早上来是不是处在工作状态里面呢，他的表情、肤色、身体语言都能够呈现出来。指责当中未见理解，现在是功利和绩效主义盛行的时代，你只要把数字提高、业绩带进来你就有种。所以每一个人都期待别人这样做，你有注意别人的感受吗？没有。需求当中未见满足，每一个人都有需求，心理的需求层次必然会对收入、到情感的、到价值认同的，到自我实现的过程。作为一个团队建设专员，作为一个主管能不能了解呼叫人员，这些负面的情绪是日积月累。最后就是倦怠与逃离，他单调，没有多样性，一直在重复，没有创新性，他一直在抑制，是没有兴奋性的。大家知道一个新近人员进来，到达到高峰状态的时候，这个时间有多久？电话销售人员在1到5分钟之内要面对各种各样人的压力，其实这个是相当不容易做的事情。没有很好的心理弹性、包容性，非常难做到。
我们换位思考一下，呼叫中心人员、电话营销人员压力相当大。久了以后就会倦怠，倦怠的应对就是逃离。刚才我给大家分析的过程是什么呢？是要了解如何降低员工离职率，要分析原因是什么，接下来才能找到对应的方案。
一般性的解决方法，常规就是硬性管理，这是公司的规定，必须一天要打多少电话，才会有这样的成交率，必须、应该就导致我们忽略个性化的需求及情感需求，这都是硬性方面的。理性教育，唐僧就是说，这个制度是怎么样的，你要怎么做。如果懂得心理学，小王，我注意到你最近的情绪不是很好，没有高亢的状态，能告诉我发生什么了吗？”。我们很多人不懂的，你最近怎么报表没有上升，怎么回事，这是反问式的，当对方一听到你这样的话，对方有兴趣跟你沟通吗？没有。所以绩效和功利主义盛行的时代，对于员工个体的心理关爱是欠缺的。
我们该怎么应对呢？对呼叫人员怎么建立一个长期有效的，能把这些人员留下来呢？关键在于建立一个可持续的心理关爱系统。目前来讲系统性是缺乏的，比如说只讲系统性呼叫技巧、呼叫服务术的方面培训，可是少了发展空间，个性化发展差异需求，团队当中的情感，还有生活和工作计划。如果建立一个黏度计划，就可以谈到克服这种问题。
如果忽视了员工的心理，要不断的招聘一批人，尽管他们工资不高，但是招人当中的重新培训成本和成长成本没有人计算或者说计算不清楚。第二个层次比较低，就是业绩导向，我们信任状态是比较差的。第三是管理者权利威信下降，主管也很委屈。还有忠诚度和信任，这是一个普遍的人类社会的问题，不是单个呼叫行业。所有的企业可能都会面临员工的忠诚度下降的问题，或者说敬业度降低的问题。
怎么样去管理呼叫人员的心态，在过去的这种管理理念里面，都是指令式的，单一式的，技能式的，缺乏的是什么呢？反馈性，我们都讲反馈系统，也就是说管理人员如果能够学习一套用心理学去教练、去沟通、去识别员工心理需求层次这个体系，然后在落实员工个体行为绩效和组织绩效当中，积极进行教练、反馈、评估。就某一个员工的行为，设定一个具体可以改进的标准，然后花费多长时间，能够让它去产生变化，面对这个变化做之前对比的过程。去关注到个体，花很多前期的教练，后面员工的成长就比较快。很多呼叫中心人一招尽量，几天培训就上岗了，或者中间不断培训技术方面的东西。其实他的一个动态、心理能量提升的过程是在企业当中一直要做的。
第二个了解员工的性格、职业特点，以及成长的轨迹，在他进来的时候，要了解他的家庭、他的成长轨迹、他的性格特点，然后做匹配到适应的岗位上去，而不是一刀切，所有人进来你只做这个业务，进行培训以后都可以上岗。第三个是成长的平台，21世纪不是生产资本的成本，而是人力资本和心理资本竞争的时代。重视员工的精神和心理引导，现在十七大和十八大又在提倡人文的重要，因为再不关爱就完蛋了。
我们会怎么做？与之前的硬性关系、理性说教，到绩效导向，我们加入心理学以后会怎么做呢？第一个就是对于入职人员进行入职前的心理和岗位胜任里的匹配，做心理健康检查，心理检查，同时还要跟他做访谈，访谈是什么？一个好的主管不是等到出现了问题才来做访谈，而是跟员工在工作当中一个动态的，经常跟人做交流，比如说利用吃饭的时间，利用午休的时间，利用团队的时间跟每个员工做访谈，了解他们对公司的期待，对自己的期待，对公司的文化适应和未来自我的定位，要不断的了解这种需求。也许这个公司一时半会是不能帮公司解决的，但是我们至少了解到员工在未来2—3年他们想要的是什么，给他创造什么样的平台。
第二建立内部减压放松系统。我们大的呼叫中心有没有适度配置一些减压系统，或者说倾诉热线，因为我们自己是听别人宣泄、听别人倾诉、抱怨的，如果不能把这些负面的东西倒出去肯定会出问题。林子大了什么鸟都有，什么样的客户都会有，无厘头的也会非常多。第三个没有定期开展一些心灵的主题关爱活动，按照年度计划，五一、六一、三月份踏青，或者说7、8党建，每年都有一个主题关爱活动，让你的呼叫人员利用倒班的时间参与到团队的放松减压拓展当中，不是纯粹的拓展训练，一定要结合心理学，可以做圆桌会议、研讨会、创新论坛，优秀的班组样板工程，或者说请某位员工做自我的管理体验。为什么有的员工，我做了10年的呼叫中心心态还保持这么好呢？有没有树立这样的样板。为什么有的人本来是很好的，他的聆听能力、反应能力和对客户的应对能力很好，但是到了一定时间怎么会变成最后一位呢？都可以树立一些极端的样板，来对应。
最后专业的是我们在座的，就是叫基于员工行为绩效分析，并且锚定的一个体系，是帮助员工从某一个缺陷率降低到2到3%的状态，我们实施的量化分析评估的过程。心理学有的东西是比较抽象，看不见摸不着的，怎么样进来以后看到员工发生的变化呢？基于员工行为绩效分析的锚定性为，这个用在85后的主管管理90后的员工，85后、90后已成为呼叫中心的主要力量。85后还在头疼，90后的人更头疼，怎么办。我们有办法。具体来说，入职前、入职中和整个过程，对员工经常做一些涉及到压力来自于哪里？我们如何识别压力源，平时怎么应对这些压力。压力跟认识有什么关系？是问题产生压力，还是应对问题的心态和方式产生压力呢？是环境导致让我产生压力，还是说对环境的不适应，这么一个认知让我产生了不舒服的行为方式呢。我常说一句话，压力本身不是问题，应对压力的心态和方式才是，我丢了一万块钱，有的人难过一会会就过了，有的人要到一个月、两个月才过。什么原因，，你对于丢失一万块钱的解读、认知会导致你会产生不同的行为方式和体验。心理溶剂比较包容，心理弹性比较高的人，会讲，丢了就当捐了。我身体好，马上就可以赚了，也有说塞翁失马焉知非福。也有人会想我丢了东西，我怎么这么倒霉，然后过了两天他又丢东西了，他就觉得怎么又是我倒霉呢。就是当你萎靡的时候，你吸引过来的东西会不断的发生，因为你背负着你的过去走向未来。大家知道我的左手代表什么？过去。右边代表什么？未来。很多人说我其实是面向未来的。不，我从你的身体语言、从你旧有的认知模式，从你的心态我看见，你还是背对着未来，低头、垂头丧气的向未来走，但是其实你还是活在过去当中。什么是迎向未来，是从这个事件当中穿越了，从这个事件当中学习到积极的体验以后，放下它真正面向未来的方向，跟过去告别。这叫活在以未来为导向的当下之中。
心理健康教育培训，心态管理、压力管理等等，这个要说到管理的技能教练，现在的管理不是纯粹意义的流程、制度管理，更多是心灵的管理。什么是心灵的管理，就是我不再聚焦员工的某种问题、某种行为，而是说这个问题和行为的背后，是什么阻碍了他，举一个例子，有一个人只要一听到权威般的声音比较高亢的人，就会产生一种愤怒的情绪，就不想听，为什么？大家知道，后来他换了一个单位以后，结果新的上司，又跟原来单位的上司是一样的，声音很高亢的、权威的、不折不扣的，他就开始愤怒，一碰到这种类型特质的领导，他就想逃避了，换了好几家单位总是找不到喜欢自己的领导。他是活在哪里呢？因为他从小是有这样一个权威的控制的父亲，让他活在父亲的阴影当中，所以他对父亲的恐惧、惧怕，投射到了跟他父亲有类型特质的领导身上，所以他仍然背负过去的恐惧体验跟未来打交道，请问他是面向未来吗？不是的，他整个认知模式、心理模式都是活在过去跟他父亲的互动当中。所以碰到这样的权威人他会恐惧、害怕。我们作为主管是比他对抗、愤怒领导的行为，还是要了解他有原来有这样一个成长型的创伤呢。这就是成为心灵教练型管理者。
某一个员工总是迟到，也跟他说了很多遍。于是我作为主管很愤怒了。我就说这个员工不行，真的非常没有职业道德。我们只盯着他迟到的现象，可是有没有探讨他为什么迟到，是什么使他重复迟到呢。去挖掘行为背后的那个心理动力心理需求是什么，才会发现原来行为只不过是一个呈现的信息而已。人为什么会抑郁呢？连续两周以上没有食欲、不想讲话，通过网络了解世界。这个人有抑郁症，有抑郁症这个诊断重要吗？是什么动力使他维持长时间的上网，却不能出去跟人交流，出去晒晒阳光，出去享受美食，甚至跟异性交流呢。就是害怕挫败，对成功高度的失望感，所以他不愿意出去，他用一个抑郁的方式，来维持在网络世界当中的成就感。所以他是不是抑郁症重要吗？不重要，而是研究了行为，找到行为呈现背后的精神匮乏的动力是什么？心理需求动力是什么。
积极领导力，任何一个员工，都可能会出现不良的状态，绩效会下降，我们作为管理者，不是老是盯着他不好的地方，还是说找出原因，找出他成长的原理和动力呢。比如说今天下雨了，有一个人说怎么老是下雨，搞得我很郁闷。另一个心态说，下雨了冲一冲，可以换一下空气。一个完美苛刻的人总是可以看到细微的缺陷，就忽略了人有积极的地方。一个老是盯着别人影子看的人，永远是看不见阳光的，所以积极的引导力告诉我们的管理者，如何用积极的心态看待每一个员工，作为人性需求和企业需求方面达到一个正向的平衡过程。
建立内部的心理援助、心理减压专员，比如说可以为在座的各位主管或者说协作专员，很简单，看到某一位员工情绪不好的时候，跟他聊两句，只是聆听，也许你不懂心理学的方法没关系，只是聆听，让他倾斜，甚至一个肢体语言，给他倒一杯水，这样的行为可能都会让呼叫人员心态好一点，因为被关注的需要要大于绩效的需要。
心理减压热线，很简单，设置一个内部热线，如果员工有什么问题的话，你可以拨打这个热线，我们听一听，电话里不能解决的面谈，都能。这样需要多少心理学的知识啊，你能够学会聆听，这一辈子就够了，聆听是什么？聆听是听别人说他想说的，而不是我想要表达的。很多人两句话一谈，我知道你的意思了，你不要说了，你懂得聆听吗，是因为你已经主观的解读他后面的话，我已经知道你说什么了，已经理解你的意思了。错了，你只是聆听了一半，还有一半他潜意识、无意识的信息你需要捕捉的。对于我们呼叫人员来讲，被聆听的需要是非常重要聆听是一种疗愈的过程，我听听接触到来自于客户的负面情绪和信息，如果我的感受可以被别人聆听、被同事聆听、被领导所聆听，也是一种疗愈的关系。我们最后很多夫妻关系破裂，就是没有懂得去倾听别人。
建立完善的员工心理预警、预防系统。员工有各种员工的风险，企业家有企业家的风险，我们每天会看到很多的风险，创伤在我们的心理越积越多，支配着我们把感受压下去，直到有一点崩溃了，其实有一个最基本的苗头，一点点积累，最后到漏出水面这一部分，说你自杀了，为什么自杀，很好奇、很疑惑，其实已经积累了很久的压制、抑郁状态。
