睿智的呼叫中心管理者为KPI‘松绑’

以CTI技术为基础的现代呼叫中心进入中国已经十多年的时间了，针对服务型呼叫中心的管理也有成熟的管理理论和方法。呼叫中心可选择的KPI指标目前已经多到用不过来的地步，深知拿来主义的睿智”管理者可以很容易的从中选择几个KPI作为运营管理体系的基础目标，从而衍生出各种考核机制去实现目标的达成，各种报表全面、科学”的反映呼叫中心运营状况。呼叫中心这部大机器”就在KPI的规则下有条不紊的运转着……

OK，这个故事讲到现在看起来一切都很好，但情况真的是这样吗？

是KPI太多还是KPI太少？”

管理呼叫中心真不是一件轻松的事情，呼叫中心的复杂程度堪比一个中等规模的公司:除了有大量的坐席人员和二线团队，招聘、培训、运营、绩效、业务管理、报表、质量监控、产品导入、流程管理、问题反馈、系统开发、系统支持……一样都不能少，这时教科书中看似用不完的KPI此时反而不够用了。

制定KPI的过程并不是把教科书”当菜谱”用，看哪个KPI不错就用哪个，感觉用不上的就放到一边。KPI的制定应该是先分析部门的定位及目标，通过各种分析找到一组能够影响整体目标达成的关键性指标，从而便于部门的运营能有效完成部门目标。至于选择哪些指标作为KPI需要依据业务特性确定。

看到的KPI未必是真实的！”

有经验”的呼叫中心管理者大多是达标”的高手。淡季搞质量竞赛抓部门建设，旺季搞接话竞赛保关键指标。聪明的管理人员也绝不会把指标完成的太高，指标不会太难看”，也不要太好看”，全年刚刚达标才是最完美”的。但残酷的现实往往压得我们喘不过气，甚至有时迫不得已还要用些大招”才能达标。

记得我一次打某热线人工座席全忙，作为从业者”的我淡定的认为死等总能有人接的，您猜怎么着？等待时长快超过30秒时系统自动挂机了！好吧，再打一遍又被30秒自动挂机了……后来重复拨打几十次才接到坐席。哇，这个大招”真的太有才了！难道这个呼叫中心很重视平均等待时长？

还有满意度”指标，我见过的呼叫中心满意度考核及统计方法五花八门，有的满意度”统计方法还靠点谱，有的满意度”根本不靠谱，完全无法反映客户真实的满意状况。

一边是看起来很美”的报表，一边是客户和部门的抱怨，你还能Hold住吗？

服务水平真的那么重要吗？真的不重要吗？”

服务水平”是很多呼叫中心的核心指标，甚至是很多呼叫中心事实上的唯一指标”。我经常看到呼叫中心从上到下都被服务水平压的喘不过气”……
服务水平”真的那么重要吗？是用接通率”计算服务水平，还是用20秒或30秒内的接通率”计算服务水平呢？

一般我们所说的接通率”是计算接起电话占全部来电的比例，服务水平”计算的是在固定时长内的接通率（按照ICMI创始人克里夫兰的说法是20秒内的接通率。其实20秒是参考值）。至于呼叫中心到底是用接通率”考核还是用服务水平”考核要看业务的具体类型。

服务水平”的目标设定也不能完全参考行业惯例”，这个指标的设定专家”和老板”说了都不算，只有客户”说了算。我并不认为110、122、12345、95533、10086、12306这几个呼叫中心比较服务水平”有什么意义，在不同行业不同情况下，客户的听音乐耐心程度”和重复拨打的意愿”也完全不同。那上面说的几个热线，其服务水平”的目标值和重要性也是有差异的。

另外，服务水平”指标无法有效的反映客户满意度，不能简单的认为电话都接起来了客户就满意了。

例如更好的接通率虽然会影响客户对10086和10010热线的服务感受，但热线解决问题的能力更决定了客户的满意度。各位到新浪微博分别输入10086”和10010”这两个关键字搜搜用户的吐槽就可以体会到有时接通率”并没有想象的那么重要。

当然如果热线的接通情况差到一定值时，客户的感受会是很差的，但当服务水平保持在一定合理的区间内，服务水平对客户满意度的影响就不那么明显了。因此作为衡量客户联络中心服务效果的指标，仅看服务水平”是远远不够的。

针对呼叫中心指标设计的建议：

在KPI及考核指标设计时建议遵循以下原则：
1、尽量用过程指标”替代结果指标”：
例如影响服务水平”指标的因素很多，没有任何一个人可以对这个指标进行有效控制”，因此拿这个指标考核任何人都不是很科学的（包括考核呼叫中心管理者），必须要将服务水平”这类不直接可控的结果指标”科学合理的分解成过程指标”，通过对过程指标”的考核达成结果指标”的达标。

2、指标要落实到人，要做到指标的可量化，被考核人对目标可控和可达成：
指考核人对指标直接（或间接）可控，通过考核人的努力可实现指标的改善；目标设定可量化；目标的设定通过被考核人的努力可达成；

3、兼顾质量和效率：目标的设定要兼顾质量目标和效率目标，可用工作量、工作时长、工作时长利用率、工作质量等目标。

4、指标设定尽量简化，同类型指标不要重复考核。

下面的示例是假设某服务型呼叫中心在进行服务水平KPI分解时，如何将结果指标”分解成过程指标”的过程。需要说明的是：

1、不同呼叫中心岗位职责不同，因此考核人员一项仅供参考。
2、仅将相关指标进行了列举，未进行简化和优化。很多指标进行了重复考核，应当以被考核人为主体来进行考核指标的优化和精简。
3、示例中所有考核项未列出一线人员的考核项，仅列出管理人员相关指标。
4、非真实案例，目的为抛砖引玉”，仅供各位拓展思路。