进入2012年以来，我一直在思考一件事：随着移动互联及社会化媒体的兴盛，很多企业增加了更多的服务渠道，一方面希望给客户提供更多、更便捷的服务，一方面希望能够减少人工压力，如分流话务、分流营业厅客户。可实际上与很多管理者的初衷相反，随着渠道的拓展，我们的电话没有减少反而增多，而多渠道服务量也在稳步上升，很明显我们的人工成本没有减少反而增加了，到底哪里出了问题？
这里我们需要问自己几个问题：
首先，我们增加各种渠道的目的是什么？
其次，在增加这些渠道时我们是否想清楚各渠道的特点、业务的特点及用户的特点？
第三，我们是否能有机地把各渠道结合起来，而不是从单一渠道的角度考虑问题？
第四，我们是否有足够的资源在全渠道上对服务进行全方位布局？
想明白这四个问题，一切就迎刃而解了。虽然这样，在实际操作时仍然有很多问题等着我们，因为这很明显不是一个部门能够左右的事情，如果整个公司没有从战略的角度通盘考虑服务的布局、各渠道的定位，每一个服务的管理者（或者渠道的管理者）就会在夹缝中求生存，既艰难又痛苦，还不能达到设想的目标。
那么怎么办？
从聚焦运营效率到聚焦客户体验
各服务渠道的管理者都要问自己，服务渠道难道仅仅是为了效率而生存吗？难道我们花更多的时间仅仅为了在来势汹涌的客户需求及有限的人力资源中找到平衡？每天去用放大镜看员工的通话行为，事后处理行为？
我们必须看到仅仅聚焦服务效率提升已经做到尽头，人员工时利用率还能提高到什么程度？我们是不是有时候为了效率而放弃了客户感知（虽然这不一定是矛盾，但在实际工作中，我们发现这在很多时候确实是一对矛盾）？我们服务运营的最终目的到底是什么？
服务渠道不是为了效率而生存。
服务渠道是为了增加客户体验、成就客户满意、提升客户忠诚而存在！
我们都知道客户行为会影响运营效率，比如客户重复拨打行为会对运营效率产生很大的影响。我们曾经在某大型客服中心发现24小时之内的客户来电中45%的话务量是重复来电，这个数字很可怕。怎么减少重复拨打客户成为一个研究的话题；同样我们还是知道业务复杂度会影响座席对业务的理解与阐述，从而影响客户对业务的理解，通话时长就会变长，这意味着在同样时间内座席接起的电话就会减少，运营效率也会受到影响……
同样，当我们增加更多客户服务渠道时也会出现一些问题，比如我们在某银行的数据分析中发现客户来电有26%的电话是关于网上银行的，那些使用网上银行的客户有60%还要拨打热线电话进行咨询或者确认……为什么会这样？我们用IM客服的初衷是分流话务，但却发现IM的通话量增加了，电话话务量也没有降下来，发现IM的成本和电话成本几乎一样……
那我们到底要怎么做呢？
运营效率的提升一直就不是一个客服渠道内部的事情，我们需要从前端找到突破口，在解决客户体验的前提下谈效率提升。
客户体验、员工体验、管理行为共同构成了解决运营效率的三个支点，客户体验往往是我们忽略或者认为不属于我们运营范畴的，这里我们重点谈客户体验。
客户体验会导致客户行为的变化，客户行为的改变不但会直接影响我们各渠道整体的服务运营，还会影响产品的市场占有及后续市场拓展。
迎接客户掌握主动权的时代
客户体验不是一个崭新的概念，在上世纪90年代中期已经被广泛认知。随着客户与企业交互技术的发展，随着对客户管理的深入关注与研究，近两年被重新提起并重新进行思考与规划。
为什么要重新考虑客户体验？
随着移动互联的发展，有几个技术及技术带来的客户行为、信息散播的大趋势非常明显：
• 趋势一：从互联网到移动互联。来自DCCI的数据显示2012年中国手机网民规模将达5.83亿，同比保持30.71%的稳步增长并逐渐逼近PC网民规模，移动媒体成为时代的主角，整合营销需高度重视移动互联网与传统PC互联网的互动与整合。
• 趋势二：移动互联生活化社会化趋势明显。豌豆荚2011安卓应用盘点显示安卓应用发展趋势呈现出生活化、社会化的方向，移动互联网应用对用户的粘性日益提升。
• 趋势三：从个经历到社区化分享。来自2012年5月的一份调查统计显示60秒在社会化媒体上发生了什么（如图二）？每一秒，他们都与世界同在！
图一
• 趋势四：从传统传播模式到病毒传播。传统上一个投诉的不满意客户会把不满向至少12个人倾诉；现在是指数级传播……微博营销及微博投诉有很多实例，这里就不做列举了。
基于此，客户体验对于企业来说变成一个非常重要的话题，客户的行为在变，客户的话语影响力在变。客户体验聚焦在客户。客户想什么，客户需要什么，客户感觉如何，客户如何评价，客户为什么这样？
以下我们通示图示及分析来说明在多媒体时代客户和企业是怎么交互的，在这个交互过程中，客户的期望是什么（如图二）。
图二
理想的客户与企业交互的场景是这样的：
天上飘着两朵云，一朵是企业云，一朵是个人云。企业云的打造包含三部分，第一部分是企业自身发布的消息、广告、产品、公关内容等等；第二部分是企业行为所产生的内容，比如对客户的行为、对媒体的行为、对竞争对手的行为，客户对企业行为产生的评价等；第三部分是企业员工的行为及关联公司的行为。这些行为及信息都在企业云中，客户可以通过互联网手段随时得到，对企业进行信誉等方面评级（非官方及组织机构评级），这意味着企业的一切定位曝光于客户，无处遁形，企业的整个行为过程是半透明或者全透明的。
个人云指每个客户，除了在与企业交互中的固有信息（如移动用户的手机号码、身份证信息、语音及流量信息等）、基本属性（如性别、年龄、婚姻状况等）外，还具有的其他行为信息，如渠道行为信息、关系信息、活跃度信息等等非结构性信息。这些信息有的是客户自己填写的、有的是企业收集的，客户可以选择性地对不同的企业开发自己的个人信息，这取决于客户对企业的信任及对企业产品的兴趣。
客户和企业的交互过程是这样的。客户通过自己喜欢的方式如：IM、社会化媒体、电话、电子邮件、网上渠道或者移动互联渠道与企业建立联系：对于习惯互联网的客户会通过移动互联设备或者互联网；对于一些老年人或者不习惯上网的用户会通过电话或者营业店面。客户会根据紧迫程度选择即时渠道还是延时渠道；客户也可以根据自己的习惯选择自助、互助或者人工来进行服务。客户通过这些渠道到达企业的知识云”中。知识云由企业内部可公开知识组成，一部分直接对客户开放，支持自助服务；一部分用来支持人工服务。知识云最大的特点是客户化——用客户理解的语言及方式进行知识的采编及呈现。
当客户与企业建立联系后，企业通过对客户的识别，根据客户的问题，通过客户喜欢且方便的渠道，以合适恰当的展现方式，解决客户的问题。同样，由于对客户行为及客户喜好的深刻理解，营销本身也是在客户需要的时候出现、用客户喜欢的方式、满足客户自己知道不知道的需要，让客户在不知不觉中依赖于企业的产品或者服务。
而这一切充分体现了我的事情我做主”的客户掌握主动权时代的到来！
以上场景可以归纳出客户主动权时代的几个关键词：
识别：企业要知道客户是谁。能用技术手段，通过客户消费、行为分析及内外部信息交互分析，知道客户是谁，并能准确地定位客户所处群落，即把你的客户认出来。
区分：基于对客户的识别。针对不同价值及群落的客户提供不同的渠道匹配、业务匹配，制定不同的营销政策、产品推荐、主动服务及其它针对不同客户群落的产品与服务；同时考虑成本高渠道服务高价值客户，成本低渠道服务于低价值客户。
互动：让客户与企业的沟通变得简单。体现在两个方面：一个是通路多而简便易达；一个是根据业务特性匹配恰当渠道进行恰当展现，并且体现高质量高效率。比如操作过程就用视频推送；故障排查就用模拟演示推送（视频或者固化流程自助解决）；互动设计需要考虑最佳途径及最易接受。
定制化：充分体现客户的事情客户做主。基于识别、区分及互动，从客户感知的角度让客户感觉服务及产品是专属定制的。比如基于良好客户识别及区分，为客户提供的专属”IVR；当客户登录掌上网厅，在客户界面专属”提供的产品服务推介等等。
客户主动权时代给客户管理带来的挑战
企业必须面对时代的改变，主动做出变革，否则就会被淘汰，因为客户已经行动在企业前面了。来自互联网上的一组数据（见图三，这是欧美国家的趋势）说明了客户在与企业沟通中渠道偏好在逐步分化，目前有40%的客户通过呼叫中心（电话渠道）与企业交互，而52%的来电客户的问题无法一次解决；有18%的客户通过EMAIL与企业进行交互；13%的客户通过网页、社交媒体及IM工具与企业交互，29%的客户通过其他渠道与企业进行交互。随着移动互联及其他技术的进一步推广，2013年客户通过电子渠道与企业进行交互预计将增长53%；而单纯通过社会化媒体交互会增长37%……
图三
面对这种趋势，企业需要重新考虑对客户的应对能力，这种能力包括服务、市场及销售能力。
在CTI大会及客户世界年会上袁道唯博士提出了企业面对这种趋势要有五个思考与重塑，与我的想法不谋而合。
• 重回基本研究
• 重新审视业务
• 重建通路能力
• 重寻价值定位
• 重构触点设计
我们来解读一下这五项内容：
重回基本研究：一直以来企业对客户的研究是基于传统客户行为的，而随着技术的发展，客户行为及影响力都发生了巨大转变。企业要重新研究客户，打破传统概念，包括对CRM的认识。客户生命周期是否还遵循以往的规律？这些都需要重新考量。根据企业自身的业态来研究客户行为的普遍性与特定场景下的特殊性，掌握客户资源的潜在价值而不仅仅放在直接带来的经济利益上。不但要研究客户自身的行为及价值，还要研究客户影响力所带来的行为及价值，要理解在企业行为透明公开的情况下客户的心理及公众的力量。
重新审视业务：纵观现在国内的企业，我们发现一个现象，不是业务太少而是太复杂，这种复杂造成客户选择的困难及企业管理的困难。能否用简单的一句话描述清楚你的业务？能否用一个简单的图示表达清楚你的意图？这一切都是顺应现有渠道而需要的改变。客户时间的碎片化、客户接触信息的碎片化，使得客户没有耐心听你传道，而企业信息的透明化使得客户有更多的比较及判断。你的业务设计是否符合现有客户行为特点、你的业务设计是否符合渠道传播特点、你的设计是否符合渠道上客户整体的状态等等，是需要重新梳理及改变了！
重建通路能力：企业需要重新考虑客户互动的通路（即渠道），一方面是通路扩张，一方面是通路能力的重塑。企业要根据自己的业态及资金情况选择渠道重点，不是所有渠道都要做营销，但是所有渠道都要承担服务功能。服务功能也是有所侧重。不是所有渠道都可以处理服务请求，也不一定是人工服务就是客户最喜欢的，客户、渠道及业务的最佳匹配才是制胜的关键。
重寻价值定位：需要重新审视企业价值、渠道价值、业务价值及客户价值，针对这些价值，不是仅仅企业自己定位是什么，而是需要了解客户的观点。随着人口红利时代的过去，不考虑细分市场的企业会渐渐失去优势。
重构触点设计：企业再次回归客户体验的管理。这里面主要强调两方面：一方面是单一渠道触点设计要符合渠道特性及客户习惯，特别是自助渠道，要保证客户学习成本最低的要求，在保证以上要求的前提下选择适当的业务。不是所有业务适用于所有渠道，虽然理论上讲全渠道服务是可行的，但是需要有所侧重和引导；另一方面，在渠道触点设计中需要通盘考虑全渠道，渠道触点不再是独立触点，每一个渠道的设计都可能对其他渠道产生影响，比如互联网渠道设计不合理会导致电话渠道话务增长。自助渠道设计不合理，客户体验不好，会使得人工渠道负担加重，客户满意度降低。
总之客户体验是一局大棋，不但要有战略的高度，还要有落地的经验。客户体验的改善不仅仅是一线自身的事情，还需要企业由内而外的全局推动。良好的客户体验可以引导客户行为，从而正向影响运营效率及质量。一个客户服务的管理者需要转变思路，从外围解决运营效率的问题。虽然很难，但是必须。
那么如何聚焦客户体验呢？从内而外的变化到底有哪些？如何落地呢？请详见《从聚焦运营到聚焦客户体验（下）——构建全渠道客户体验》。
作者为北京鹈鹕信息咨询有限公司总经理。来源：ccmw
