如果说，数据是呼叫中心的脉搏，情绪则是呼叫中心的心跳。情绪的管理在呼叫中心现场管理中表现得犹为重要。
呼叫中心是一个年轻的团队，不仅呼叫座席的话务员年轻，而且班组长也是非常年轻。大多数班组长都在85年以后，自身也处于毕业时间不长、社会经验不足阶段，更多的还在恋爱、婚姻或初育的高峰期，生活变动较大，心理状态不稳定，然而就是这批80后，要带领好12-15个90后，娃娃队长带娃娃兵，这对班组长的情绪管理提出较高的要求。
案例：小琴，本地人，大专毕业后社会招聘进入呼叫中心，家庭条件不错，性格开朗。在公司工作2年多了，一直以来绩效平平，对班组贡献不大、也不拖后腿，工作状态一般，不太被组长关注。近日，在和客户的通话中经常出现与客户抢话、态度冷淡、语调时高时低的情况。碰巧，组长经过她的台席时，竟然听到她在线辱骂客户，组长一下就急了，等她接完那通电话，把她叫下线，对她说：小琴，你今天怎么回事，你平时一般般就算，我对你也没有好大的期望，你今天居然在线骂客户有病？你到底想不想干了？你自己不想干，不要连累到别人好不好！。
在上面的案例中我们可以看到小琴的情绪、看到了组长的”情绪。从现象上看，小琴的情绪直接来自客户，在与客户的接触服务中，客户把对于业务上的不满或抱怨转移为对小琴的责难，小琴一忍再忍、忍不住了，从而引发了小琴的情绪点；而组长的情绪直接来自小琴，小琴辱骂客户，不尊重客户、缺乏客服素养、引发客户投诉，则引发了班组长的情绪点。这类现象在呼叫中心现场管理中时有发生，作为管理人员，也习以为常地接受其存在的合理性。
但是接着，我们往下看。小琴的好朋友小丽，今天则更不幸，竟然碰到专业型的骚扰客户：他不断提出与小丽交朋友，小丽按照服务流程，提醒三遍无效可以挂机时，他又转而咨询业务、让小丽介绍最新营销活动、播报资费等待，这通电话足足接了25分钟，直至对方手机没电自动挂机。但是，小丽并没有因为客户的无理而发生辱骂客户行为。再看上周，小琴也碰到类似客户，她发挥技巧地对客户进行了情绪安抚，引导客户满意挂机。那么，是不是碰到疑难客户必然会产生辱骂客户的行为？为什么小琴会在今天发火呢？
同时，我们又看到，该名组长恰巧也碰到过，另外一个班组的小雯与客户在线发生了冲突，当时，组长可没有发火啊，面对同样的现象，同样是不尊重客户、缺乏客服素养的行为，这名组长为什么没有生气或者说没有那么生气呢？我们看到的情绪产生原因真的就是情绪产生的真正原因吗？
如果不完全是，那么，班长和小琴的情绪究竟来自于何处呢？
美国心理学家埃利斯有个著名的情绪ABC理论。A（Antecedent）指的是事情的前因、C（Consequence）指的是事件的后果。有因必有果，我们会认为是什么事”直接导致了怎么样”，即由A C；但在现实生活中，有同样的前因A，却可以产生不一样的后果（如图一）。这是因为从前因到后果之间，一定会经过一座桥梁B（Belief），这座桥梁就是信念和我们对情境的评价与解释。又因为同一情境之下（A），由于不同的人的理念以及评价与解释不同（B1和B2），会得到不同结果（C1和C2）（如图二）。
图一
图二
因此，从情绪 ABC理论可以看出：情绪发生的根源缘于我们的信念。我们之所以产生情绪困扰，正是由于我们常有的一些不合理信念的存在，如果这些不合理的信念久而久之，还会引起情绪障碍，积累到一定点上，则会爆发出激烈的情绪反应。A代表的诱发性事件、这是客观存在、C表示已经产生的情绪和行为的结果，所以，我们要控制情趣，关键是管理好B、校正不合理的看法，才能实现有效的情绪管理，
再回到上述案例。
小琴的不合理信念来自哪？
从小琴的情况看，自身条件还不错，有一定的优越感。作为二年的老员工，对公司的规章很了解、工作技巧已经很成熟了，有足够的能力处理好客户的复杂问题，也能正确认知到客户服务过程中的角色关系，从而控制调整好自己的情绪。本可以成为班组的骨干，但因为在团队绩效考核中表现并不出色，因此未获得组长更好的信任和重视。像小琴这种状态的员工有一个特点，就是对工作轻车熟路，不会出大问题，所以得到组长的关心和帮助是比较少的，但从性格上来说，也许她对事可以随意、其实是很在意人与人之间的关系。正因为如此，她内心其实把跟组长的关系、跟组员的关系看得比较重的。但长期以来，组长对其视而不见”，我们知道爱”的反义词不是恨”，而是冷漠”，冷漠也是一种暴力。小琴感觉深受伤害，心中一直压抑着愤怒；即使组长让她离开台席谈话，她不会觉得组长是为了帮她，而只是为了现场纪律。误解和情绪累积下来，无法宣泄，把气撒到客户的身上，她觉得这样可以给组长添点堵，作为报复，让组长明白，她对客户的情绪其实就是对组长的情绪，这是向组长表达的一种对抗性语言。
组长的不合理信念又来自哪？
你平时一般般就算，我对你也没有好大的期望，你自己不想干，不要连累到别人好不好！”
从这句话中我们可以看出，组长之所以恼火，最根本的一点是，她连累了自己。因为这个呼叫中心组长的绩效有60%是与组员挂钩的，薪酬是实行计件制，按照自己组员接电话数量和质量来进行薪酬计件。组长这么想，她显然是因为小琴平时的低绩效和今天的辱骂客户而影响工资，让她火冒三丈，从人性角度看，这很正常。组长愤怒的背后，是其被侵犯的信念，把自己当成了员工不负责任的行为的受害者、员工的行为侵犯了自己的利益。那么。如果遵照组长的逻辑，员工不好好工作，就是对不起组长甚至是侵犯组长吗？我们在绩效管理中，让组长挂靠员工绩效的60%，主要目的是要推动组长去关心员工、帮助员工、共同成长，因为不是每个员工都天生是优秀员工、优秀员工是带出来的，而不是让员工为组长的业绩工作、对组长的利益负责，如果员工在工作中出现问题，这是很正常的现象，只能说明组长的工作没有做好，首先要检讨下自己的方式。
那么，组长该如何调整其不合理的信念呢？
第一，有效的沟通方式比情绪发泄更重要。面对即将与员工产生情绪冲突时，要把握好7－38－55”的原则，即沟通的成效7%取决于沟通内容、38%取决于沟通的声调、55%取决于沟通的氛围，即在冲突时，人们看重的往往不是你说了什么”，而是你怎么说的”。首先，在沟通时用陈述客观事实”来替代个人判断或批评”，避免用语言和表情替代了事实，因为事实陈述更具有说服力；其次，表达个人感受”时用我”开始表达，而不是用你”来表达，这样的话，用我”的心情来反衬你”的行为，让人能感同身受；再者，清晰表达自己落空的需求，不要回顾或躲闪。组长面对小琴发生辱骂行为，可以这样说刚才你有在线辱骂客户，不论是什么原因，这种行为已经发生了，为此我很担心，这类行为是被作为公司管理高压线而禁止的、我不希望你被待岗一个月。
第二，组长要对员工的对抗负责。作为管理者，我们要相信很少有员工要故意捣乱、也很少有员工不求不进，跟客户和组长作对，她的对抗可能是内心不安情绪的一种表达。所以面对组员对自己有一种对抗情绪和行为时，先不要发火，先检讨一下自己的态度和行为，把组长作为情绪产生的责任体，学会解读这种表达。
回顾小琴刚进入团队时，其各方面条件不错，组长觉得其有潜力，作为业务骨干培养，很积极地给予指导，或许是组长过于用心，这种不间断的促进，使其产生疲倦的心理，已经无暇思考自己问题出现在哪里了，个人主观能动性完全丧失：你既然这样愿意管理我，那就管吧，我自己不用负责了，反正你让我干什么就干什么，她的自信在逐步丧失。当组员达不到组长的要求时，组长又感觉灰心、失望，不再给予关注，从而放弃对组员的关心与帮助，从一个极端走向另一个极端，很容易让员工产生自暴自弃的行为。所以，带好组员是组长的职责，管理是要学习的，通过有效的管理来调动员工的主观能动性，要给她们空间，让员工学会以成长，而不包办代替，剥夺他们成长的权力。
但是，人都是有情绪的。在不合理信念的驱动下，当人产生了情绪，即将要爆发出来的时候，如何能很好地控制情绪呢？以下有4种常用方法可以缓解情绪的发作：
第一：转移注意法：想一想班组其他令人振奋的事情，想一想当事人表现好的方面，把自己从愤怒情绪的低点捞出来，缓解下紧绷的神经。
第二：移情换位法：提醒自己是不是有些情况我不太了解？”、如果我是他，可能也这样！”，一个巴掌拍不响，原因是多方面的。
第三：语言暗示法，提醒自己淡定、不能发火”、要稳住”、关键是解决问题而不是破口大骂”， 把即将喷发的情绪语言给堵回去。
第四：放松练习：马上深呼吸，或者来回踱步放松情绪。
80后团队长最重要的一个特质就是思考与学习，在逐步控制自己的情绪过程中，会发现情绪的爆炸点会越来越高，那么，作为组长的修养也越来越好了，心理能量也越来越强大，就逐步形成了自己的气场，轻而易举地让员工跟随自己，这种一切尽在掌握之中的自信，给人一种安全感，形成正能量，这是一种人格魅力。班组长做好情绪管理，一定会让班组大受裨益的。
