《2012（第六届）中国金融客户联络中心与卓越服务高峰论坛》于2012年12月7日在上海举行。活动由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）等联合主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)指导，4PS联络中心国际标准组织进行标准指导支持。有来自于银行、保险、证券、基金、金融支付、金融专业领域的300位海内外嘉宾、学者参加了该活动。
4PS标准中国呼叫中心产业联盟主席，工业和信息化部全国服务外包技巧考试指导委员会副理事长颜晓滨理事长做了主题为客户联络中心标准化运营案例分享”的演讲。如下为活动现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录http://www.51callcenter.com/2012financial/
颜晓滨：各位来宾大家早上好，我们十八大刚刚开完，所以习主席和李克强总理说我们少说套词。所以我们接下来就进入我分享的一个阶段，今天我会跟大家分享联络中心标准化与案例分享。作为今年或是过去十几年的分享过程当中，今天应该说我看了我的PPT是我有史以来最长的，是80几页，让我在40几分钟里面讲完不容易。我刚才在微博里面讲这个很不容易。
4PS标准/CNCBA主席颜晓滨
我们谈到联络中心的标准化运营管理当中，我也简单的跟大家介绍，4PS联络中心大家也了解到它在我们全国这么多年来长期进行的这么一个全国性的标准，目前有戴尔大中华，雅芳联络中心等等跟各位企业家一起进行该标准认证的审核。这些是4PS标准委员会的委员。作为一个标准主要还是有一个标准委员会，向我们全球其他的行业，一类是鼓励由咨询公司几个人出来全球推广，后来作为一个标准。另外一个是由标准委员会的委员及其成员单位集思广益，最终完成出一整套适合本行业的标准体系。在中国我们由51Callcenter主办，过去的联续四年当中，由4PS组织评测指导的中国最佳联络中心联续四年为央视进行新闻报道的这么一个标准组织。这个也是我们看到是携程的一个标准认证，携程这个企业有一万两千坐席，后面我会简单的给大家做一些分享。
这是4PS的认证协调员的证书，这个应该说是这个标准体系里面最高级别的证书，我刚才看了我们在座的有一两位是4PS的认证协调员，有一位是上个月参加了这个体系认证，上个月参加认证的人员当中，大概有两位还没有通过，因为有一个是为重修，一个是重考。这个体系当中分几个类别，这个是戴尔大中华区4PS标准的认证。这个是我们看到携程客户联络中心的1万2千的坐席的体系。特别是大型的联络中心当中它非常的重要，即使是节省1%、5%甚至10%，节省10%比较困难，但是1%到5%是比较的容易，它对成本的提升是一个非常大的比例。这是雅芳全球联络中心。
规划管理当中我们知道4PS第一是战略微信，第二个是人员，还有流程，还有平台。就由这4P为根本，我们谈联络中心，你说它本身所有的东西都是在4P当中的，在过去的这些年当中，其实我们也跟非常多的业界同仁做交流，发现无论是运营管理、情商管理，还是数字化管理，所谓的分门别类，包括服务体系都是分门别类的，所以它体系内都是这样的。有一些企业会有困惑说我经常参加公开课，发现一个问题是什么，就是A老师和B老师和C老师，老师的名字不同，课不同，最终他上完之后发现，他们可能有60、70%的知道讲的东西是一样的。可能我们说它整个体系下来的话，就像我们的书本从一年级到五年级一样，这样的体系的相同性就不会太高，这样会有助于我们的培训。在4PS当中分为两大方面，一个是实践期、规范期，还有五星的一到五级，我们看到，最上面五星级杠杆是最告诫的，还有一些资格认证，这个体系我们目前国内人力资源部在进行这方面的深入的一些合作。
我们下面就是刚才我是把前面做一个抛砖引玉，下面举个案例，一个实际的案例。实际上我们做任何的一个管理当中，它如何通过这个来进行一个提升。比如说我们一个去进行一个咨询认证当中，它应该是由这么一个大型的组织，不同的企业当中配备不同的人员。当中是以客户为中心，策略为管理平台。在4PS的实施效果过程当中，我们看到，本身我们是通过帮企业的联络中心找出它的运营的薄弱点，去执行优化，使我们的客户体验，客户满意度得到有效的提高，并且控制好我们的成本。这是一个企业的标准化提升和认证的实施方式，一般分为4部，一个是运营现状的诊断，在企业当中，它可以作为一个课题自己进行诊断。第二个是运营管理水平提升。第一个方法运营方法评测，包括了现状分析、机械评测，找出薄弱点出来。第二就去进行整个的一个运营管理手册编定，第三是员工技能培训和辅导。这些做完以后进入一个体系认证，所以它由四部来进行的。分为六个步骤，调研、研讨、梳理、辅导、评测。这是我们在第一个阶段所做的主要工作，成果以及我们看到的方式方法。
在标准化管理过程中最核心的最终我们希望各企业，无论是自己做课题还是怎么样，是有一本最完善的管理手册，从上面的管理，从所有的CPI，从客户考核，从战略，你这个中心在这个企业当中处在一个怎么样的内部的位置，外部的位置，这些都是需要把它全部体系化出来的。如果换了一个管理人员，它接手时候没有办法做交接，有这样的手册他就可以知道有60、70%的了解和接受，这样便于传承沉淀。4PS的运营核心目的，我们说联络中心感觉的核心是什么，是最少投入创造最好绩效的客户体验。那么从哪几项看呢，一个是财务绩效，任何企业都是有预算和财务成本的，我现在听到一句话在金融里面，我曾经说控制成本。这次我们是来自金融业，我就知道金融业是不缺钱的行业。第二个我们说客户绩效，包括客户满意度等等，现在我们客户满意度还有像NPS都是我们目前进行客户绩效当中很重要的一个方面。NPS在中国去像易贝这样的企业有很多，它比客户满意度的准确性更高，因为它是以结果为导向的。从1到10，就是企业和客户回访1到10。1到6是他们再利用，但是他们不太满意，7和8是在用，满意，但是不忠诚，他可能也会选择其他行业的，其他竞争对手的服务。只有9和10是你的用户满意，并且对你非常的忠诚，而且介绍他的朋友来用你的产品和服务。所以我们说NPS的算法，就是你从样本当中，打分出来9个10分的，这个所占比减去1到6所占比，中间的不算，来看是百分之多少，这个就是NPS。NPS通常很多的企业就是10到20%不好的，50、60%是很好的，70到80%是优秀的。满意度其实还是有它的缺陷的。
第三个我们说员工绩效，员工绩效有一个有效利率，这是我们在认证前课程中有提到的，有效占用率是你这个员工工作过程当中产生的价值的比例，一个中心来说，产生最终核心价值是跟客户沟通解决问题，那个叫价值。内部培训辅导给他培训和辅导的是不产生价值的。它是为了产生核心，最终价值而做的一个辅助基本工作，他有上班有劳动，但是没有有效的工作。
这是4PS当中6个维度。这个标准体系当中有180个指标，扩展开有很多，从业务处理维度生产维度、员工维度等不同的划分当中来区分的。我们说联络中心进行一个提升专业化，首先要导入一个标准的整体的一个指标体系，现在在国内很多的中心我看到，很多的指标定义不是太清晰，有效利用率大家都不一样，流失率也不一样，偏差也很大，所以我们看到，首先指标定义必须清晰，它计算公式必须正确，否则你最终算出来给老板说，我们流失率就是30%或是20%，我们挺好，实际上有很多的东西是不列在当中的。我们用6的方式算可以达到50、60%所以不一样，所以你单说一个流失率偏差就会很大。所以我们说，核心是要导入一个指标体系。指标体系当中有一个6个指标包括满意度等等有6个指标来看。
人员流失是很多企业面临的问题，我们看到，流失它怎么去分析流失的原因呢，我们很多企业进行的时候，是把流失的现状找出来，你为什么流失，他说不满意，员工觉得工资低，员工为什么不满意，我们需要他剥开来看。一个企业的客服中心来看，客服中心流失我们看到，总共是有12个，我们说12个主要的 核心的因素和影响它，每一个因素上面又会有一项一项的影响的二级因素，针对这些我们来分析这些离岗员工的，除了主动自动离岗的这些人当中，他们主要流失的原因在哪里，找出以后我们才可以对症下药，因此这个是我们要找到根源，任何问题，你必须要找到根本原因才可以去提出真正的解决方案的如果光找到现象还是不能提出解决方案的。
这些是我们看到在整个的规划辅导的时候，有一些课程。这个是一个案例的分析，我们看到，就是它在进行规划诊断的时候，它有一个步骤，这个我跟大家分享的就是这个第一步骤，就是叫初审，首先这张图上有这样的一些方式，一个是现状诊断有现场评测，脚跟分析，员工访谈，访谈是批量访谈，从这些工作当中去取得我们常规调研分析的一些基本的信息要点。这是深入研究完成的一些情况。从整个以这个中心做下来有100多个文档去分析出来，这个时候就会提出调研关键的方向。第一就是我们说运营支持率难以满足，缺乏培训体系，缺乏培训机制，低水平的管理效率，然后这样的一项项列出来，以体系文档有待于完善，因此我们说，像这个比如它编写不规范，操作性不强，指标不够，这一块我们有改进建议一二三这样的下来。报告体系有待优化，这个也是把优化在哪里，它有几个方面进行。流程管理如何实现，体现最大服务价值的角度来考虑，我们看到，从4PS的精细化管理当中可以看到，以下面这个四个阶段完成，每个阶段比如重审流程，改进点确认，一项一项往下面进行。这个是复合型人才宽泛客户管理阶段一个必需的储备力量，这当中分为一个是注重业务型人才培养，一个是注重服务型人才培养，第三是注重复合型人才培养。这些不同的类型当中如何去建立这个体系，当中有哪些是薄弱环节怎么进行，这都是当中需要强化的。从自身梳理也是这样进行的。
现场管理水平是影响客服效益的管理，这个现场管理水平是影响客服的一个效益的关键。我们分为一个是被动型，主动型，积极性，以这个中心来看，这个是在主动性，被动走向主动这个方向，通过评测找到这个中心现状应该放在哪个位置，我们通常是以三个状态为主。我们可以看到你的现状当中，每个环节做到什么样的位置。这个是合理的业务能力，管理现场保障的必要的条件。这当中首先是要进行一个我们叫做运营报告，各种数据的分析，提出一个建议和解决方案。很多中心我们说相对的比较独立，独立在做运营，独立在做管理。在某些方面来看，这个运营中心管理很多都是跨部门协调和跨部门互动有一些联动的互动，这往往是一个薄弱环节，这个当中我们如何进行，也是从服务提出保障协同策略一个一个来进行的。
发现第五个就是客服中心系统需要集中规划，这个当中我们针对系统当中哪些是有效率的，哪些是没有效率的。就像我们说支持库很重要。在一个中心当中，关键点是非常容易找的，通常一个岗位一个人重要不重要有一个非常重要的指标，就是这个人或是岗位就是看它的影响度，它能影响的面和度是多少，是作为它这个岗位的重要性的一个指标。比如我们说一个客服代表重要不重要，客服代表很重要，但是他只针对客户而言。但是知识库管理我人员重要不重要，它更重要，因为他因为了上千个人。如果我们客服中心有上千人，这个知识库管理过程当中，构建的是一千人的客服中心，对与错，精炼不精炼都会影响这些人给客户的解决方案和答案的准确性，因此我们说，如果我们有一些资料，我们直接把它粘贴复制进入我的系统，这个是对的，你必须同步的进行优化这样才可以帮助。我们现在都会写微博140字，但是我经常写200字，写不进去然后就再修建。通常要求两三百字表达不清楚，你跟客户沟通了你整个耗时就长了。所以我们觉得很多的点都可以进行探讨。
这个是我们说改善建议，改善建议从5个维度重新梳理，优化部门组织，改善人工培训体系，提升数字化管理和整体建设，每个外部流程都有一些具体的案例，这是我们碰到的。这是内部协作；这个图当中，就是以质监、培训，一个岗位前端和后端都是互相影响的，一个岗位，我们需要整体来看的。
这个是职业发展培养的建议示例。比如员工的培养体系有欠缺这个类型当中就把我们的员工的发展有一个整体的建议。在员工发展当中，有一些中心是一下子就是我们说协商，然后做了很多年，比如两年以后看看是不是能变成小组长或是主管，这是岗位调整的状况。通常来讲就是有的岗位把它需要精细化，有一家企业，500强企业都在上海这边，它也是联络中心这个行业的，也是一个主力军，它的员工分为五种类型，然后它应该是我们的业内看的比较多的城市，它有副经理、经理、高级副经理，高级经理，有副总监，我比较少见，有总监，有高级副总监，高级总监。我说分的这么细，那么后面了解分析了一下，其实是有利于帮助的。特别是对于一线的来说，把它作为一个适当的划分，每个变化之后，薪资也有变化，然后就有一个成长的期。而不是说我先做两年看是不是当小组长之后再说。经常的有成长，这样的员工其实有助于他有一种比较亢奋的状态，比较容易长期的挽留在一个体系当中。这是4PS的标准分析图，我们看到像它每个标准化运营管理当中，每个项都是这样一项一项下来的，我们不去让大家看，它针对每个项当中，哪个项是达标的，哪些是有的，哪些是没有的，这样的话就非常的清楚的知道，比如这些空白的地方是比较热的，一目了然。这样有一个总分出来。这是一些指标的参数，每个指标必须要做分析，所以我们企业当中一样都会有这么多的指标，比如面试通过率，满足率，培训的满意度，培训合格率，流失率。每个指标的大的小的后面都有一定的逻辑的道理在里面，也有影响力在这面，当中的这些数字也会起作用。你高于它或是低于它一定会告诉一个潜在的情况，这时候就是也是我们要发现的。因此在标准化运营管理当中有一个很重要的∑，这个我们∑在国内比较多的叫方差。∑在国外的联络中心管理体系当中非常的成熟。像自助服务、监控都有一个验算，验算下来进行对比。这是我们运营和流程的指标。
接下来我进行一个实践和标准化运营，标准化认证有时候自己来，企业里面可以做一个课题，通过这种方式我们如何就是去把整个管理体系构建起来，这个当中是非常重要的。大家桌面上有最佳的标杆，第一页第二页有一些总纲在个里面，我们看到4PS整个构建就在第一页的右手边，这个右手边做了一个自己，大家可以参照这个体系。每个企业每个行业当中，我的意见是不一定通过这个体系认证，就是我们自己都可以进行，最终是企业当中每个环节都可以做，比如文化建设当中，在国内文化建设做的只有一家，在大连，惠普全球服务中心，这个中心来看，我看过非常多的中心，这个中心我可以说它非常的漂亮，很干净，但是以惠普全球中心来看，我是感觉这样的比较少的，进去像观光一样，每个方块都有一个主题，都是以员工为主题的。所以他们不光漂亮，并且温馨，诠释一些文化在里面，所以有机会可以看一下大连惠普的中心。他们台子上面也是一些绿色的植物，都是不容易夭折为主的，他们还养花，细细的放在上面，非常的漂亮。第二，像这个中心是我看过的员工桌上物品最多的一个中心，我不知道是不是之一，也许是最多，每个员工平均桌面上三五十件东西有的，但是也是我看过员工桌面上最整洁的一个中心，就是书、玩偶都是非常的整洁，非常有序，每个员工都非常的开心，一看就看出来了。
过去我们说，金融行业的发展我前面看了一组数据，银行业说是5万坐席的规划，保险业我们算接近20万，包括平安都是上万的坐席，整个容量非常大，因此在我们的金融行业当中是我们中国联络中心的一个主力。作为客服中心或是电销中心坐席其实是不相同的，电销中心更多的是关注它产生的效益，客服中心更重要的是除了效益需要以外还有更多的关注我们客户的感知和体验，所以它维度是不懂得，在这个过程当中，我们怎么样进行是我们需要考虑的。在管理当中我们可以看到，有一个A组和B组，一个组产生2万5的绩效，B组是2万2，反过来，可能下个月我员工的成绩没有什么变化，但是我是有办法给老板汇报的时候是我A组平均每个人的业绩上升了，我B组的成绩也上升了。我每个员工的业绩不变，但是我可以使A和B组的业绩都有所上升，谁可以回答我这个问题？大家想想，这就是指标当中有很多 。
嘉宾：把一半A组的人换到B组去。
颜晓滨：大家说行吗，A是高一点的，B是低一点的，这个是不行的。但是调动是可以的，怎么个调法？A组平均2万5，B组平均2万2，把A组最低的调到B组，A组上升了，B组肯定是下降的。所以我，它只要把高于2万5低于2万5的这一波人抽几个到B组，因为A组的平均是2万5，2万2到2万5这些人拉平均值，拿开B组就可以上升。B组2万2和2万5的业绩是比B组高的，所以到了那边反而也是提升了它的平均值。因此我每个人的平均成绩一点都没有变化，但是我就使A和B组的电销的平均值整体上升。所以我说数字就是这么一个优势，∑分析的时候有很多的这样的情况，把我们平均服务水平，平均通话时长都可以调整，包括服务满意度。如果你做不好我可以帮你短期当中，通过人工使这个服务水平变高。我们打一个比方，最后一个例子跟大家分享，一样中心在测服务满意度，我们说叫服务水平，其实只要把介入测试一变就可以使服务水平提升，比如服务水平一般来说在限定的时间当中有百分之多少人，比如20秒钟当中接起80或是85%，这时候让它有所提升很简单，比如你在录音上面，某些时段里面在后面排队的人优先，这个在国内有一些呼叫中心在做被我发现的，果然是有提升。我们通常是先到先入，但是某一些时候服务水平不行就后到的先进，一定是进入到80%里面，或者它排了快20秒的时候就把它接进来，我们可以做这样的调整。我想告诉大家的是说，我们很多的指标，其实可以不科学的，也可以手动的，手动的只能说有些人做，你要发现它，这些数字里面，用∑方式就可以比较容易的找到，这些用∑分析的话就很快的可以知道这样的效果。
我今天是以秀PPT为主而不是以讲为主，谢谢大家。
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