近来一直过着昼伏夜出、四处流窜讲课的日子，自然也就过上了和众多服务行业电话打交道的日子。遗憾的是作为呼叫中心行业培养起来的资深刁民”，每每在需要服务的时候都会引来满身满脑的不适，让我平白无故地丢失了幸福感。虽多次痛下决心做良民，但仍免不掉惹了一肚子又一肚子的怨气，我那个本就乌烟瘴气的大脑中不时涌现出无流程”、流程没有执行”等想法。
很不幸，我是某银行那种不能为其创造多少价值的客户。当我从深圳流浪到北京的时候打了该银行的客服热线，要求将入账通知的手机号码改为我北京的号码。小姐痛快地办理了业务，之后却没收到相关的短信。我再次致电，小姐查询了一下，很抱歉，您开的是深圳的卡，但是手机号码却是北京的。这种不相互匹配的信息是不能够修改的。”那你当时为什么不告诉我呢？”——猜猜美女怎么回答我的？——那你也没问啊！”——晕吧。一句话让我这个刁民怒火窜出好几丈。静下心来想想，虽然小姐不应该说出如此顶撞客户的话语，但是根本问题在于业务流程的问题。作为全国性的银行，即便不能够做到账号与手机号码的通用匹配，但至少在呼叫中心的流程设置中应该设有先确认归属地再修改的程序吧。
类似的服务感知不胜枚举。
流程，简单地看就是做事的过程规定，但实际上流程直接影响着呼叫中心的整体形象与客户感知。呼叫中心追求的终极目标是一致性，即无论多大规模的呼叫中心都要按照统一的标准为客户服务，而保证这个统一标准则是流程的制定。
《牛津字典》里对于流程的定义是：一个或以系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。——此概念说明了流程的特质，按照一定的方法行事即形成了一定的结果，流程直接指向结果，什么样的流程即有什么样的结果。
以上虽不能推导出没有流程也就没有结果”，但在运营管理的过程中，流程确实起到了规范和引导的作用。从某种意义上讲，流程的作用相当于规章制度，起到了人们行事的指引和标准导向，所以本人始终认为在任何一个呼叫中心上线前必须做的事情就是建立规章制度和流程。运营，流程先行。
多年的运营经验让我养成了从流程管理程度看运营管理水平的习惯。在我看来呼叫中心的流程管理分为三个阶段：第一个阶段是完全没有流程，第二个阶段是有流程但未被执行，第三个阶段是流程的不断优化。
一般小型的、初建期的呼叫中心会出现完全没有流程的情况，这样的呼叫中心人少、业绩压力小，凡事口耳相传或者吆喝一声就好了，即便出了差错也不会造成多大的后果，所以流程远远地被放到了人员管理、质量管理、培训等后面。
一次我需要改签机票，打电话给航空呼叫中心。第一位美女的声音很好听，小姐很抱歉，您的机票不能改签。”为什么？”改签只能改到同等舱位。”那就改到同等舱位，我愿意补差价。”很抱歉，您的机票不能改签。”为什么？”改签只能改到同等舱位。”……我知道进入了死循环了，你的意思是，改签只能改到同等舱位，而现在同等舱位都没有票了是吗？”是的。”我长舒了一口气，终于听到肯定的回答而不是继续考验我的猜谜能力了。出于对这位美女的不信任，我又打了一个电话，是一位帅哥接的。小姐，很抱歉，您的机票不能改签。”——我有点责备自己不相信第一位员工了。为什么？”我还是要追问。您购买的是往返的套票，是不能够退改签的。”——严重的流程执行问题，这是我头脑中的第一想法。我相信航空公司的呼叫中心会有流程而且可能很完备，但眼前的事实明显说明流程执行有问题，而这种员工说法不一致的现象在呼叫中心是非常常见的。与此同时，有些客户也养成了再次拨打电话进行验证的习惯，这对于呼叫中心来说是非常危险的。
有流程但未被执行是呼叫中心最常见的情况。厚厚的一摞流程，非常全面也非常细致，但始终被静静地搁置在一边。行事如我，流程如昨。流程的建设只是在某个阶段被重视，而后所有人都认为我们有流程了，运营的一大方面工作完成了，之后就被束之高阁。运营管理者没有认识到流程的建设、执行、优化工作应如滔滔江水之不绝，日复一日，永不能停歇。尤其是对于流程执行的监控更是日常工作的重点之一，因为只有这样才能够保证一致性目标的实现。
在我看来，能够持续地进行流程优化，始终以优化流程为目标的呼叫中心是值得称道的，站在客户角度的流程优化能够提升客户满意度，站在员工角度的流程优化能够提升员工的工作效率和员工满意度，不断优化流程是每个运营管理者必须的追求。
优化流程，需要站在客户和员工的角度进行优化。
之所以要站在客户的角度，是因为流程是为客户做的。流程不是单纯规定员工的行为，而是通过员工的行为能够带给客户良好的感知进而给企业带来价值，也可以说，流程优化的目的是带给客户和企业双重价值，那么流程就要站在客户的角度去考虑，客户想要的是什么，客户感知到了什么。像我前面所讲的，银行的卡与手机号码属地匹配的问题，从银行内部来看这个规定很正常，因为受资源的限制整合起来会很困难。但从客户的角度来看，客户不管内部的问题，客户所需的只是那份感知。每个企业都在喊着客户至上”，也都知道客户才是衣食父母的道理，但是在实践中我们看到的更多是在我们已有的资源条件下我们能够为客户提供什么样的服务，而不是客户真正需要的是什么样的服务。说到这里，我忽然有很多话想说……运营管理者，你真的知道你的客户真正想要的是什么吗？或者说在你能够给客户提供什么和客户真正需要的是什么之间，你更重视哪一个？本人始终觉得中国的服务形式做的非常的好，但真正的服务理念还差得远，就拿流程这件事来说，我们似乎能够做的永远只是在我已有的条件下能够为客户提供什么而非客户真正想要的是什么，在这样理念的指引下所制定出来的流程与客户的真正需求之间何时能够做到无缝对接呢？
然后还要站在员工的角度去做流程，道理异常简单——因为流程是他们在执行、在操作的。在研究员工执行力差的时候我们都知道执行力差的原因有五点：不知道要做什么、不知道怎么做、做起来不顺畅、不知道做了有什么好处、知道不做也没什么坏处，这里面几乎都和流程有关。我们的流程制定过程中有考虑员工的意见吗？制定流程时有参考员工目前工作中的最大困惑吗？我们制定流程的团队中有多少一线员工呢？我们流程制定出来后有征求员工的意见吗？流程执行前有向员工宣贯和培训吗？员工能够理解和认可我们的流程吗？员工知道每项流程的意义和道理吗？员工知道执行与不执行流程的差异吗？——数一下，貌似我一口气问了八个问题，如果这八个问题您都做了肯定的答复，那……我给您敬礼！
还有一个问题，呼叫中心中谁来做流程？我在某呼叫中心工作的时候，老板无奈地说，我一直很重视流程，可是咱们这里实在没有合适的人，这些人的文笔都很差，找不出一个文笔好的。”我一头雾水，流程怎么和文笔有这么密切的关系呢？我怎么以为做流程需要的是业务的熟悉、逻辑思维的严密、跳出已有框架的创新能力呢？
是的，做流程的一定是那些对业务相当熟练的人，此外这个人必须有相当好的创新思维能力。对于任何人而言都是一样的，我们最怕的是习惯”的思维模式，在一个环境中做久了，自然就会认为存在即合理”，这种存在即合理”的想法是最可怕的。这话不管你信不信，反正我信。所以我总认为，在一个组织中适合做流程的一定是那些能够跳出思维框架的人，说白了，就是……我喜欢那些有挑剔目光的人。诚然，管理工作中的挑剔是很害人的，不会用欣赏的眼光看人是不利于管理的，但我的意思是做事和做人所需要的是两种素质，做人的工作需要的是欣赏，但做事需要的是挑剔，而后才有创新。
看到这里的朋友似乎纠结了，这运营管理者怎么这么难做呢？杨老师到底是想让我们挑剔还是不挑剔呢？其实我觉得这并不矛盾，做人和做事本就是两种思维模式。
和其他运营关键点一样，流程也需要各运营关键点的密切配合。
一、流程是质检的工作依据
一个优秀的质检员问过我，我们在听录音的时候听到那名员工的操作明显错了，但由于这是个新项目，还没有流程，我们到底该不该扣分呢？”我斩钉截铁地回答，一定不扣！”没有规定全凭员工自觉、自悟的管理是野蛮管理，是原始管理。
究其本质而言，质检员检查的就是员工对于流程的遵守。当然，前提就是全流程的科学建立。对于一个做到了全面流程建设的呼叫中心而言，流程所检查的就是员工对于流程的遵守情况。全面流程不单单应该涵盖每一项工作，还应该涵盖每一个岗位、每个工作环节。那么这一份全流程即是员工工作行事的依据了，没有了这份流程，员工如何行事，质检如何点评呢？
二、流程需要培训和绩效来保障
流程的制定只是形，而执行才是神。对于流程的准确执行需要培训来保障，保证每个员工都知道该怎么做、该如何做、该怎么才能够做的更好需要培训的积极支持。流程制定后应该由培训来进行宣贯，来保障员工知道该怎么做，该如何能够做的更好。没有培训保障，流程只是一张纸。
流程也需要绩效考核来保障，流程是否被执行需要培训的软保障，更需要绩效考核的硬保障，将流程执行情况直接纳入绩效考核能够有效地督促员工执行流程。而后，通过绩效考核结果来提升员工执行流程的能力也会有效保障流程被执行。
三、流程与数据分析
流程是否合理，流程对于客户满意度、AHT、ATT、ACW等指标的效果是需要通过数据分析得来的，流程优化的前提必须建立在数据搜集与分析的基础上。一项流程的优化到底能够给客户满意度带来什么样的影响？给员工的工作效率带来多大的提升？这才是流程改进的依据。
四、现场优化流程
本文一直在强调客户角度的流程优化，那么谁最知道客户想要什么呢？谁最了解客户的需求呢？一定是现场所有直接和客户打交道的员工和现场管理者。那么流程的优化即便不是由现场管理者和一线员工直接负责，也要充分听取他们的意见。并且流程最终都是现场来操作的，对于流程的执行情况一定是现场管理者的管理重点之一。
流程优化，永不停歇，只要提升永不停歇！
作者：杨萍为呼叫中心运营顾问、培训讲师；《呼叫中心：玩转运营》作者。
来源:CCMW
