呼叫中心的人员流失，这是一个敏感的话题，又是每一个呼叫中心不能跳过的话题。每年每个月各个呼叫中心都会面临着大批量的人员流失，并且这种流失率有的呼叫中心已经超过了年流失率40%，甚至60%以上，很可怕。如何才能控制人员流失呢？在我所从事的一线管理中也出现人员大量流失的问题，但还是想说一些自己的看法。总结归纳起来有三步：
第一步：谈个人
这也是目前我觉得最重要的一部分了。先从选人”开始吧，选对了人才能控制人员的流失。一般在选用人员的时候就会进行大量的招聘筛选，而忽略了另外一个问题，就是谁在管理这些刚刚加入的新人和如何管控他们？谁又能掌握住这些人员的去留呢？1996年在部队服役的时候我已经做了班长，班里有10个战士和一个副班长，那时我的领导就告诉我说，班长是什么？班长就是兵头将尾”，这个词后来在许多营销管理课程上被搬上了讲堂。在现代电话营销管理中心，现场的主管也就相当于是部队班长的这个角色了，但真正能起到兵头将尾”的作用吗？真的可以做好上与下的传承吗？主管们真的可以带领队伍达成公司安排给的任务目标吗？人员的管控就成为了必修的第一课。
你的兵从哪里来？你要带领什么样的人去打仗”？首先得征兵”。人员选择很重要、主管很重要、技能很重要、名单很重要，太多太多的重要”我们得找入手点。要打仗”就要有一批英勇善战的将士，这些将士不是天生的就骁勇善战，有很多也是后天经过多场战役冲杀筛选洗礼出来的精英，而这些精英又是跟我们一线的主管最为贴近的，主管是兵头、是保姆、是家长、又是老师，必须起到的是传、帮、带”的作用。
我在选用人员的时候就会有侧重点。首先我会自己亲自参与面试要加入我团队的人，和他们建立最初的印象，通过沟通了解对方的心理，像一次和客户间的销售，销售我个人，销售公司，销售这份事业；然后我会去发现他们在面试时的状态和表现，并会问及3—5个问题，这几个问题不固定，是根据我想要一个什么样的团队来决定的；剩下的就是我个人的表现了，我会充分发挥个人魅力，因为当时去讲公司、讲行业、讲发展对于一个从未从事过电话销售的人来说基本是空谈（在后来的团队管理中我和部分人成为了很好很好的朋友，通过他们我了解到大家很多时候对一份工作和职业的选择就跟带领他们工作的人关系最为关键），所以我只想让来应聘的人更多的了解我，他们或许会在心里想：以后就要跟着这个人工作了吗？这个人怎么样呢？跟着他（她）能有作为吗？能干好吗等等。这就是我愿意留给我想要打造团队的人员的第一印象，我会尽量展现自己最优越的一面，展现出自信和对这份工作的热情、期望、执着以及对未来的憧憬。人和人之间的吸引最为重要，也就是所谓的人格魅力或者是个人魅力，有了这几点并能充分发挥出来这些就不愁吸引不到你想要的人。
剩下的就是怎样在短时间内进行技能培训，和感情培养。我的BOSS曾经给我们讲过一节课，其中说到：作为一名一线的管理者，每天上班直接和TSR接触最多，有没有单独请你的员工吃过一顿饭？有没有在下班的时候单独送他们回过家？有没有买过早餐？有没有真正的去关心过他们的生活问题？当时我们都扪心自问。一线的管理者和一线的员工间建立起深厚的感情我觉得也是经营团队中最为重要的一点，因为这样才能真正的做到相互了解，了解对方的需求，了解他们在想什么？想要什么？我们能给什么？应该怎样给？这些就是日常管理动作中的细节了，运用好这些细节才能管理好团队的人，才能把人留住。
第二步：谈公司
最初的惺惺相惜奠定了人员人数的基础，通过个人魅力和人格的体现也帮助我们奠定了人缘，但是光有这些还不足以能让该留下的人留下并发展的更好，接下来就得谈公司了。这里就比较简单了，谈公司的基础、现状、未来，一定要涉及到员工自己的发展，给他们一个对未来可想象的空间，而且还不能特别空洞，更不能摸不到够不着。让员工对公司有深度的了解，让他们知道在这个环境下发展是他们最好的选择，公司良好的福利待遇等等都是我们继续吸引员工的地方。通过公司提供的平台让员工真正参与到公司的经营中去，享受公司提供的技能培训及晋升培训，让每位员工都能在公司找到自己的位置和价值；积极参加公司组织的活动，这也是团队文化建设中需要改进的地方，也是公司文化的一种体现。
第三步：谈收入
个人吸引有了，公司文化也有了，我们还能坚持多长时间把人留住呢？你能坚持3个月，能坚持5个月吗？能坚持1年都把人留住吗？如果这些人对预期的收入有些过高，或者我们在帮他们做展望的时候预期收入估高了的话，那么现在他们没有那么高的收入了，还怎么能留下来安心呢？其实谈收入的同时就需要我们来做些更为重要的工作：市场分析、工作分析、数据分析、流程分析等等，只有分析完了才能去帮团队中的人员去定位，定位他们的发展，定位他们的收入。很多员工都很在意每个月最终的收入是多少，到了发工资的时候都会着急的去查看当月的薪水，当查到的多了就会喜笑颜开，少了就会愁眉不展，不光他们，我也是这样的哦。怎样才能让员工提高收入呢？全世界做电话销售的人估计都知道，肯定是出业绩了，业绩多了绩效才会多，这是必然的。到这里就又需要一线我们的管理者展示自己的能力了。首先我会先很和员工聊天，了解他们每个月需要赚多少钱，了解了他的想法和需求我就会制定出相关的工作目标和计划给他，计划细分到每天每周，给他一种方法能让他触摸到他想要的那个结果，当然如果员工的理想绩效颇高的时候，我会告诉他难度，而却对不会去打击他的积极性，会适当的帮助”他降低预期的目标，这样一步步走来他才会觉得很多他理想的期望值是可以慢慢实现的。这中间肯定是少不了技能的传授的，技能不属于某一个人，是大家的智慧结晶，同时建议各位一线的管理者大胆的和我们的孩子们分享技能（因为之前遇到过保留技能的管理者，结果可想而知）和知识吧。设定目标的时候不宜太高，达不到会很失落，又不能太低，没有挑战，每次设定的绩效目标都能达到的话，你所说的话和所提的要求大家才都愿意去听去执行，你才会有更多的威信和人缘，那大家才更愿意在这样的团队继续工作下去，去追求人生更多更大的目标，无形之中也控制了人员的流失，降低了公司的运营成本。
泛泛之谈，或许很多一线的管理者有更多我还好的建议和经验，同时也希望所有的同行能经常相互间的沟通和交流，把我们最宝贵的经验留在这个行业，留给我们的后备力量们，这样电销这个行业才能越来越壮大，发展越来越好！上周我成功增员招聘6人，输送到新人培训班4人，代资考通过3人。用积极的心态面对工作中遇到的各种难题，相信都会迎刃而解，也希望这些方法能给一线主管更多的灵感，让我们共同打造属于我们自己的辉煌的电销团队，创造更多的业绩更大的价值！
