《2012年度中国联络中心与BPO产业大会》于2012年4月12-13日在曾召开APEC领导人会议的上海国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导，4000余位海内外嘉宾参加了该会。4PS标准全球发起人/CNCBA主席颜晓滨、人力资源和社会保障部科学研究院副院长/中国劳动学会劳动标准委员会会长王竞等来自政府及企业的50位中外嘉宾就呼叫中心标准/联络中心标准”等主题进行了50场演讲。
华硕电脑大中华区客服总监游世芳做了主题为教练技术在服务管理中的应用”的演讲。如下为活动现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登陆：http://www.51callcenter.com/2012
游世芳：颜主席，各位嘉宾，各位朋友，大家下午好。很高兴今天有这样一个机会，因为过去几年来定期都会参加BPO51callcenter论坛研讨会。今天来到这边，发现规模越来越盛大了。在这样一个场合，受益于许多的先进还有伙伴们很多经验的分享。颜主席这边跟我提到说希望我可以有主题回馈给大家。我想来想去，我想教练技术的推广在团队里，是所有IT品牌里比较有特色的一个工作内容。所以我向以这个主题来谈怎样用教练技术改善服务体验。
首先我自我介绍一下。我出生于台北，1994年毕业之后，1999年加入华硕，我进华硕的时候，是华硕开始卖笔记本的第一年，我是台湾地区呼叫中心第二名员工，之后业绩不错，公司笔记本越卖越好，所以直营店一家一家的开，2001年受命负责台湾地区直营服务中心的管理工作，华硕做主板起家，到2003年来到大陆地区，到2009年负责大中华地区。这是我的相关学习经历，因为不足，所以不断在学习，包括教练技术，包括在中欧国际商学院，在2006年学了两年，同时是华硕六标准差黑带，三年来我们更进一步引进日本丰田式管理模式，也对我们整个服务体验管理还有内部基本功造成非常大的正面的影响。
今天我就教练技术的系列工具怎么应用做一个介绍。
这是华硕电脑服务框架，我相信其他品牌的服务框架也不会差到哪里去。上面都是接触点。也就是说我们把产品卖给客人之后，甚至卖给客人之前，客户会透过论坛、Email、微博、即时通讯等不同管道跟我们做接触。要把这些服务体验做完整，需要一个后台来把相应的支持工作做好。不外乎是技术支持、服务支援、维修支持、物料供应链系统。其中所有成本的关键都在物料供应链这个地方。再往上一层，就是财务，财务让我们可以在事后知道每个服务费用大概平均多少钱。这里最重要的，一切都在人。今天从外面走进来，有很多的摊位在行销各式各样的工具、软件，我认为这些L1、L2都是优化这些机器的手段，一切的判断最后都不能排除人的因素。所以我把人摆在最根本。除了把营运工作做好，还有两个团队，一个是不断跟公司总部从客户的意见、数据驱动去做我们的品质管控的工作，让产品做得更好，同时不断的优化服务体验，这是有专门的团队在做。所以我把人员作为破题。怎样让人更好的做服务工作？
我们把问题分为两类。这是一个解决问题的曲线。横轴是时间，纵轴是不舒服的感觉。碰到问题的时候，没有经历过不舒服的感觉会增加。但一旦解决，压力就下来了。这是一个相对诊断的技术问题，比如我要做一个简报，PPT会不会用？第一次学习的时候可能有点难，但会了之后几乎就没有不舒服感。这属于技术性的问题。当然，逃避工作也是一种解决问题的选项之一，但终究是有负作用。但如果今天碰到的问题，是属于心态的问题的时候，这样子的不舒服感会一直在振荡着。直到心态的问题或者是能力或者是能力技术问题加心态问题同时一起搞定的时候，这时候压力才会真正下来。
而教练技术在解决什么样的问题呢？也就是绿色这一段，因为不安导致的这种抗拒、不愿意。怎样进一步解析这个东西呢？这个克服之后，往往是员工学习的一个开始。
为什么要谈适性领导力？领导，不是等于权利也不是等于知识，领导者的影响力来自他对于别人的影响力如何。也就是说每个人都有强项、天赋，最后的绩效是潜能减掉干扰。而教练技术就是如何帮助员工把干扰减掉的一个手段。
具体一点去定义它，它是一个完善心智模式的过程的手段，通过一系列的手法有方向性的去挖掘、理清真相，帮助员工进一步产生解决问题的意愿。在这个过程中，你是扮演一面镜子，令他看到做这件事情对他的价值、意义是什么，然后再把行动计划定义出来。也就是说，我们要看到真正的底层的内涵，而不只是在他的行为的表象或者成果的表象看，最后再看到他核心的信念是什么。这是教练技术主要带给我们的目标。
教练的作用。他是一面镜子，教练跟顾问不一样。教练是令对方看到他自己的状态。所以他也是一个指南针，指向他自己所想要去的方向。同时作为领导者或者作为教练者，我们所做的事情只是把公司所想要的两个结合在一起，而且让他看到，产生强烈的意愿，产生化学作用，变成一个三赢的平台，也就是公司赢、员工赢、你作为他的直接领导你也赢。什么时候要做教练呢？所有工具都不是万灵丹。如果是低意愿、低能力的员工，直接下指令。低意愿、高技能，给他教练。高意愿、低机能，给他引导、顾问。高意愿、高技能，你就很轻松，就授权给他就可以。所以教练的使用，是要因时因地去调配，而不是一招用到底。
教练的四个能力。也就是聆听、区分、发问、回应。我当时写这个课的时候花了六天时间，如果累计到现在已经有上百场的练习，包括公司内部团队不断训练自己聆听、区分、发问、回应的能力。每一门，都是一个深入的课程。而步骤，第一步让员工看到目标，第二步反映真相，很多人喜欢教练技术，急着教训别人，这往往会发生很大的问题，其实人最需要教训的是自己，应该回归自己的内在，先把自己搞定。我过去喜欢做一个游戏，请今天大家跟我配合一下，把右手举起来，把手放在下巴上，像我这个样子。请问刚刚把手摆在鼻子的举手？应该有一半。什么意思呢？什么领导，就带出什么团队。当老板说一套，做一套，你的员工就跟你一样，就像我刚才说一套，做一套，我明明说放下巴，但摆鼻子，结果大家都跟着我做。如果搞不定自己，你是搞不定员工的。反映真相之后，进一步的让他产生心态迁善的意愿。但光有意愿并不能保证成功，所以要有明确的行动计划。你作为员工的主管、教练、要定期解释，因为在过程中会出现很多问题。
华硕电脑大中华区客服总监游世芳
这是我个人学习教练技术的经历。这个经历，不是一个快速速成的东西，不是说花钱学了之后明天团队就怎么样。2003年我开始第一阶段的学习。或许有人听过这家曾经叱嗟风云的公司，叫惠才（音），已经倒了，曾经是全球最大的服务培训公司，但因为他太厉害了，他把这样的教练技术发挥到淋漓尽致。我参加了他第一阶段的学习，但我是慢热型的大概都是隔半年才去第二阶段，然后学九型人格。05年再做了一次二阶段学习，因为间隔太久了，之后我走百日时间的第三阶段，把CP的教练理论课程学习了六天，百日实践之后总共有40个人团队，每个礼拜都聚会，然后每个人写下自己的计划，互相支持对方进步，一百天之后展示自己的成果。这群朋友已经成为我的莫逆之交，每半年聚会一次。今天演讲完之后我要赶飞机回到台湾，因为这次该我做庄，带33人去台湾旅游。2006年再把教练技术进一步深化，教练核能有两天的课程。我在华硕客服中心搞教练技术之前，做了这么多的铺垫。还没有开始。这些都只是关于我自己本身。
接下来我做什么？往下讲之前我必须跟大家谈一件事情，任何工具，不管你在摊位买的工具还是我跟大家介绍的工具，请大家不要过度的壮大它。今年我们的团队正在阅读一本书，一个月读一章，目前读了快一年了，为什么选这本书呢？因为这本书影响我自己很大，我发现这个框架里的内容我都可以有实际的对应的作为。通过大家平时的体验、理解，来解读这本书到底在干什么。追求自我超越，刚刚我的自我介绍已经讲了这几年我是怎么学习的，改善心智模式，改善心智模式有一个专业词汇，深度会谈，目前我认为教练技术是深度会谈最有力的工具，建立共同愿景，参与团队学习，就是平常开会、文化课程、技术课程，去年我们的培训课程高达60几场，华硕自己的文化培训系统人数高达1200人以上，还有读书会，包含我自己亲自的大大小小的读书会。还有推动系统思考。不是用一个片面的角度看问题，而是用全局观看问题。在这里丰田式的管理给了我们很好的帮助，能帮助我们把整件事情的时间、浪费在什么地方，看得清清楚楚。最后就是案例学习法。这么多事情配合起来之后，教练技术会穿插在不同的阶段去使用。
具体讲，我怎样在客服内部推动教练技术呢？2003年到2006年是我自我学习的阶段，2007年也受益于我的一个同学，百日实践里头我一个同学是太平鸟服饰总经理，他后来花了大把的钞票做企业教练的培训。我捡了一个便宜，后来我也送了很多干部学教练技术，我说我手上这些资源，你建议我先做什么？他建议我做教练小组会，就可以让团队有所进步。什么是教练小组会呢？它是一个安全平台，我们会安排理论课程让大家知道教练技术是什么概念，有了基本概念之后我先挑选所有第一阶干部，有一个案例提供者阐述自己现在工作上的比较难的困惑的案例。会有两个人尝试用教练技术的手段给他辅导。其实这都是模拟，模拟日常工作中干部找你诉苦你应该用什么方式给他回应。旁边的人，这个团体大概10到12人，都作为镜子，最后总结的时候给到教练者跟被教练者最真实的回应。不管从你的肢体、语气还是讲话的内容，我们看到了什么。三个小时之内，这个人的问题会被12个人的力量全部聚焦解决。我们发现效果非常大。解决这种心态性问题的时候，我看到平时只在办公室、会议室做KPI报告看不到的问题。正多的问题的症结，是在我自己身上。但通过另外一个显性的方式，我们看到了。但是一个安全的平台。这个小组，我们前面有一个宣誓大会，今天讲的东西大家不会在外面乱讲。几次下来之后，大家对于这个平台产生信心之后，这个平台会产生一个巨大的力量，而且还有一个附带作用，团队的向心力、凝聚力变得非常的好。华硕是一个全球的公司，在其他的国家的团队看到我们团队的时候，看到我们这个团队像疯人一样，很奇怪，但说不出哪里怪。这种凝聚力跟团结的程度，跟其他的团队看起来，就是有点不一样。循序渐进的，先编一组，再从一组到几组，09年广州编了一组，2011年又是一个突破。
业界有很多人推丰田式管理，比如美国的麦当劳、优衣库、Zara、华硕。丰田的管理，不是只适合汽车制造产业，绝对适合任何一个服务产业里头。这是我实践多年之后我确信的一年事情。可是它是有点反传统的管理思维。一般在导进去的时候，员工会有非常多的抗拒。这是调试心态的问题。在武汉，初期我们做了一个试验，把两个工具摆在一起用，把变革小组，把这种心态上的不习惯用教练技术的工具去改善。后来我们的顾问评价是说武汉团队的调整成果抵得上别的团队的两年。今年北京我们打算再扩编一组。
除了干部层之外，这一步是我的计划，还没有真正做。别人可能会说你们会在第一线把教练技术进一步的推广应用。我的答案是绝对也可能。只是说我们循序渐进。先把干部搞定，如果干部不会，你推到第一线的基层员工是有困难的。
今天的主题，是联络中心与BPO产业大会。请问接电话要不要聆听、对客户的询问你要不要区分、发问，同样做一些回应？四个能力同样是第一线服务人员所需要的，也是中间干部学习的，更是Top领导者需要的技能。
它更可以运用在客诉处理上。今年3月19号上海市质监局调查了目前排名前11名的所有笔记本品牌，涵盖的取样范围超过30000名客户。我们投诉处理满意度在第一名，整体顾客满意度第二名，得到的奖项的数量华硕是第一名。
投诉处理为什么可以用教练技术？因为一般做投诉处理的时候，除了内部流程要改善，有时候要管理客户的期望。怎样聆听事实、反映真相、迁善心态、改变行动？有时候也是可以管理客户的希望的。教练技术是一个非常适合的工具。当团队氛围经过几年的经营之后，大家有一个共同的语言，平时谈问题的时候心态更为开放。
我们现在导入一个世界咖啡馆，这个图不是我画的，是全国将近100位干部花一天时间，我抛出不同的问题，所有谈话都是用的，大家画得很开心，最后一个最会画画的人把大家的共同点画成一张最大的画。我们的客服团队的共同愿景，这不是我说的，是在100个干部经过一天的时间大家充分讨论之后，我们告诉自己要成为全球最令人推崇的贴心服务团队。最后有一段小视频，是当时我们做世界咖啡馆的情景跟细节。它是一个很愉悦的过程。最后以这个三分钟的视频作为结束。（播放视频）对话完之后，针对问题分享看法，墙上全部贴满了他们的画，好像回到小时候。
谢谢各位给我这个机会，谢谢颜主席。大家可以在微博上@我，名字就是游世芳。
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