方俊雄先生已经超过16年的呼叫中心、客户服务从业经验中，曾先后服务于香港和记电讯、北京九五太维等多家知名企业，在呼叫中心基础建设、呼入及电销运营管理、客服资源整合有丰富的实战经验。自2006年加入安邦保险五年间，方先生在2007年主持并成功实现安邦杭州呼叫中心建设和全国95569电话服务集中管理，该中心和个人分别获得工信部与中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)指导,51Callcenter主办的2008年度中国最佳呼中心新悦奖”和2008中国最佳联络中心管理人奖”称号；2008年负责主持全国车险电销团队建设并通过中国保监会验收。方先生现时全面负责呼叫中心（杭州1500席、天津1200席）、汽车俱乐部、银行卡合作部和全国各地客服分部等业务版块管理，整合企业内外部资源优势，打造财企创新型的客户关系管理模型。
方俊雄先生
福禄网：请您简单介绍一下安邦保险的企业文化以及呼叫中心的发展历程
方俊雄：安邦财产保险股份有限公司是一家经营财产保险、意外伤害保险和短期健康险的全国性保险公司，于2004年9月30日获准开业，注册资本51亿元。股东包括上海汽车集团股份有限公司、中国石油化工集团公司等世界500强”企业。2010年获准开办寿险和健康险业务，是国内三家同时具有财险、寿险和健康险经营资质的保险企业之一。
安邦崇尚人与自然的水文化”、人与人的家文化”、人与社会的互联网文化”，三种文化构成了安邦的和谐文化”。
在业务规模快速增长过程中，安邦深刻体会优质的客户服务体验是企业可持续发展的助推器之一。2007年初，安邦在杭州成功打造财企首个全国集中管理的呼叫中心（1500台席），对95569电话服务业务实施集中式管理，通过搭建先进呼叫中心系统平台、业务流程改造、标准化体系建设等主要举措，进一步提高安邦客户服务的核心竞心力。通过团队上下的不懈努力，95569客服热线整体营运情况稳定，关键运营管理指标达到甚至超过行业水平并得到业界的认可。2008年安邦呼叫中心喜获2008年度中国最佳呼中心新悦奖”。 同年，该中心通过中国保险监督委员会验收，许可开展全国车险电销业务，自此，杭州呼叫中心已经成为安邦集客户关系管理和新渠道营销的重要平台。同时，安邦在天津的北方呼叫中心（1200台席）也即将在今年6月投入使用，为安邦向产品多元发展和构筑金融企业奠定基础。对外客户服务的重要门户、客户关系管理的实施工具、企业经营管理的支持平台、企业销售发展的助推器 ”是我们对呼叫中心职能和价值的明确定位。
福禄网：我们有了解到安邦近时推出了车险七星服务理念，请您简单介绍一下此项服务理念。
方俊雄：近年，伴随中国经济的持续发展，消费者对生活质量的诉求不断的变化和提升，为保险业的发展创造了前所未有的良好市场氛围。在国内车险业务受严格监管、车险条款和费率同质化高的现状下，越来趡多的企业意识到，领先服务，赢得客户”是企业可持续发展的重要战略。
虽然同为金融系统，保险企业在客户关系管理上和银行企业仍存在很大的差距，银行企业在这方面有不少地方和宝贵经验值得借监和学习。例如，客户向银行申请信用卡时需要填写详尽的个人信息，银行可以通过这些资料对其进行科学的授信评估，厘定授信额度同时定期提供个性化的服务和产品，差异化的服务不但留住客户同时大大提升了客户的体验度，而保险业在这方面的管理仍有很大的提升空间。
因此，客户服务中心正在摸索并建立适合自身经营管理特点的客户等级评估体系，根据保户的车型、车龄、所在地区、历年赔付情况、车主性别、年龄等等因子，将客户按照一星至七星作划分客户等级，制定每个客户级别的差异化服务内容。
同时，客户服务中心通过整合内部包括呼叫中心、、汽车俱乐部、银行卡合作部和全国各地客服分部等客户服务部门和团队，借助股东和外部资源优势，优化地面落地服务和增值产品的组合拳。
福禄网：在各大车险巨头大量扩充坐席的同时争夺车险这块大蛋糕，安邦保险将会如何应对，安邦呼叫中心在企业竞争力中担当什么角色？
方俊雄：近一两年车险电销发展势头迅猛，截止2010年底国内已经有11家险企获得车险电销经营执照，从这点可以看到市场的巨大潜力，同时竞争也呈现激烈和白热化。和传统业务渠道相比，电销具有价低、便捷的特点，但同样存在车险条款和费率同质化高这一特点。因此，无论是传统或电销渠道业务的发展，在经营管理上的重点还是回到如何做好售后服务这一问题上，这也是安邦不断偿试管理变革和坚持提升服务综合水平的主要原因。
安邦作为在全国铺设37家分公司、超过1300个机构和过万名员工的中型企业，和大部份成长型企业一样，在企业和业务规模的不断壮大的情况下，容易衍生诸如管理不到位、信息不对称等企业通病”。为此，我们对呼叫中心赋予了更多功能，由外部客户服务向内部客户服务延伸，将其打造成为企业经营管理中的信息交互平台，使之成为企业经营管理的工具之一。内部员工可以全天候通过呼叫中心得到业务咨询、差旅预订、人力资源管理等工作问题的支持；同时呼叫中心也扮演最新管理和业务政策宣导、员工满意度回访、重要工作任务督办、培训会议通知的角色。
福禄网：呼叫中心作为劳动密集型产业，人才是产业发展的基石。目前中国呼叫中心企业普遍存在人才流失率高、企业培训成本大、坐席人员招聘难、高级运营管理人员匮乏等问题。如何有效解决呼叫中心人力资源供应、人员管理等问题一直是呼叫中心企业的难点。安邦保险如何解决这些问题的呢？
方俊雄：知人善用、才尽其用”是呼叫中心在人力资源管理的重要理念。除了常规呼叫中心人力资源管理的方法之外，呼叫中心也利用企业自身特点和优势去解决这一系列的管理问题。正如之前介绍到，安邦是一家全国性的保险企业，机构铺设完整，这就相等于为呼叫中心人员建立了一张招聘网络，各地机构负责定期向呼叫中心输送当地各类人才，有力地保障呼叫中心人员供给。对于个人职业生涯遇到瓶颈问题，或者有意向回到家乡发展的员工，我们也会优先向公司其它部门进行推荐转岗，或安排本人回到家乡所在地机构工作，解决员工后顾之忧和降低向外流失率。
福禄网：咱们呼叫中心的80，90后的员工占到呼叫中心多大比例呢，对于如今的年轻员工自理性差、团队意识薄弱，管理难度大，您有什么看法？
方俊雄：根据专业调研机构连续两年的调研，有超过90%受访的 呼叫中心管理人员认为，人力资源管理是所面对的最大挑战。随着八五后、九零后新生年代成为社会的主要劳动力大军，我们和很多呼叫中心一样面对新的挑战，现时话务员平均年龄为22.3岁，学历以大专为主。
七零后的员工经历沉浮、拥有或多的经历阅历，具有感恩、尽责、诚信、自律的性格和处事，原则。虽然现下不少人对九零后有一些负面的评价，但我们不难发现，其性格张扬、表达欲强、强调自我、追逐自由、渴望自身价值被认同、思维活跃的行为性格特征，如果能够适当地引导其实并不像想象中的难以管理。
我认为，在员工管理问题上应该与做客户服务一样，必须要有差异化。例如在管理这一群体时，首先管理人员在思维模式上要适时转变，比以往有更多的尊重、理解和包容；在管理手法上应该宜疏不宜堵，宜软不宜硬”。如果员工在行为上并没有触犯企业的管理制度，行为上对日常运营管理没有造成影响时，更应该给予其更大的空间。此外，在任何管理办法和体系的制定中，也需要将这一群体的性格行为特征充分考虑并多加心思，将传统的被动管理转化为主动（自我）管理。以下向各位读者分享两点管理经验：
（一）绩效管理办法。呼叫中心现时采用的绩效管理办法溶入了竞争”和认可”两个
元素。具体地说，（1）根据岗位职责制定科学和可量化的评分体系，每月对全体员工进行绩效成绩排名评级，每个星级设定获取名额百分比，同时拉大级间的奖金额度。加大信息公开透明度，每周公布排名结果，使员工间形式良性竞争的氛围。（2）高调嘉许员工在岗位工作以外的特殊贡献和表现，除通报表扬外，根据其贡献度在前述月度考核中加分。使其无论在精神还是物质都充分得到认可。
（二）团队建设。安邦十分注重人与人之间的家文化”建设，中心专门成立员工活动委员会，委员一律由话务员自荐和推举组成，成立各类如唱歌、舞蹈、篮球等活动小组，委员们自行在公司允许范围内定期组织和开展各类竞赛、联谊、庆生和旅游活动，同时中心每月预留一定的活动经费予以支持。在健康地扶持非正式组织”建设过程中，员工的能动性被积极地调动起来，反过来也有效地促进正式组织”的管理。
