一、离职率高的原因：
呼叫中心员工流失，可以分为两方面的原因：
一方面主动流失也就是员工基于某些原因主动向企业提出辞职，双方不再履行劳动合同； 另一方面是被动流失也就是因某些原因企业提出解聘员工，双方不再履行劳动合同。被动流失我们可以控制，那么我们主要分析一下主动流失的真正原因！每个主动离职的人情况都不尽相同，但通常会涉及以下几个方面：
主动流失：
１、对现有条件不满
（1）工作感觉枯燥、重复，天天打电话感到厌烦；有个员工离开公司时说我现在看到电话就想吐”。
（2）压力大，由于是销售岗位，每天有销售任务压在身上，感觉每天很紧张很累，有些人觉得看不到自己未来的发展，并且和刚来公司是的想象的不一样。
（3）对自己所在团队以及团队氛围不满意，感觉勾心斗角、不和谐、不开心，希望可以得到尊重、享受公平、公正、公开；
（4）对公司的薪酬、福利不满，觉得自己每月挣到的钱不足以支撑日常开销等。
２、寻找更好的发展
（1）对电视购物”行业不认可，希望找到更好更有名声的企业。
（2）感觉自己的工作发展不理想，觉得没有晋升、发展空间
（3）通过在公司的发展，掌握了工作技能，业务达到了一定的水平，于是不安于现状，在外面找到了更好的发展机会跳槽”或是被同行业挖走，比如：其它公司的呼叫中心的主管或经理等；
（4）大学时所学习的专业不对口，希望从事自己喜欢的工作，感觉留在公司没有太大的发展；
（5）对公司内部管理有意见，觉得晋升混乱，自己明明有能力销量也不错，为什么没有晋升，不如自己的人却晋升了，有能力但看不到自己未来的发展；
（6）对公司现有硬件设施不满意，比如食堂饭菜不好，管理规定苛刻，处罚没有依据乱处罚等。
３、年龄因素：
现在应聘人员的年龄一般都在85-90后，这一阶段的人大部分为独生子女，娇生惯养，没吃过苦，综合评价为自私、没有责任感，不敢面对压力。一受委屈就轻易放弃。
4、继续学习深造：
座席代表中存在一定比例的大中专毕业生，他们大多希望能够取得更高的学历，寻求更好的发展，所以绝大多数都在参加继续教育，经常会出现学习时间与工作时间发生冲突，这时绝大多数人的选择就是放弃工作，他们通常会认为学成之后会有更好的发展。
5、身体原因：基于呼叫中心的特殊性，嗓子出现问题、耳朵不好等而不能继续工作的也存在一定的比例。
6、对家在外地的员工，有时发展一段时间就回家乡发展了，还有种情况，女员工一旦结婚、生孩子由于一些原因就不再从事工作，选择了离职。
7、电话销售的社会认可度不高。现在大部分老百姓还把客服”、电话销售”主观想象为90年代的寻呼员，电话接听员，感觉职位低下，没有发展，没有高薪水，特别是对电视购物行业不认可，认为是骗人的。家长不愿意自己的孩子去做，而本人也源于面子问题”（一有聚会一说自己是做电话销售的怕丢面子）不去选择这样的工作。
被动流失
１、公司辞退：在岗前培训结束后的上线考核没有通过予以辞退；在工作考核中因为考核成绩处于末端被辞退；违纪辞退，因严重违反相关规定或政策而被辞退；
2、试用期无法转正：是指通过上线考核以后进入试用期的新员工在试用期内未通过相关考核标准而被迫离开。这种情况既是新员工不愿意看到的，也是企业不愿意看到的。对公司来讲培训了这么长时间，花了很多心血但是没有达标离开的属于极大的浪费，对员工来讲也是一段无用功，感觉很受委屈，更有极端者对公司有了不好的印象，未来会损坏公司的名誉。
二、控制流失的方法
由于公司的飞速”发展，导致公司需要大量的员工，明年任务是4个亿，更是凸显出对于人员的渴望。现在还远远达不到人员的满足。所以导致了一种恶性循环”，每个月由于需求量大，在招聘时就放宽了对于人员的要求，可能一些有潜在隐患的人都纳入到公司。以至于未来员工对于公司不满最终离开公司，出现了一种每月大批量入职，月底大批量离职现象的发生。公司既浪费了成本又平添了很多繁琐无用的工作。
1、招聘应该是控制无谓的人员流失的第一步。如果招聘把关不严，就会为日后的员工流失留下隐患。我们现在处在一个特殊时期，公司要求高速发展，需要大批量的员工尽快进入岗位，而石家庄应聘话务人员的人数有限，通过各种方式应聘过来的人数就这么多，一边是有限的应聘人员，另一边是无限的需求人数，中间夹着高离职率，没法子，招聘只能妥协，保障入职人数，这就为未来的高离职率埋下了伏笔。但就算是这种情况我们能够做到的也有几个方面。
（1）明明白白告诉应聘者工作的真实性以及特殊性：在做人员流失分析时，经常会发现员工感觉工作压力太大，太枯燥重复，无法忍受而决定离开。针对此种情况，我们就需要在招聘中严格把关，除在招聘宣讲时描述工作的具体情况及相关压力外，还可以带应聘者到工作现场呆一段时间，让应聘者切实感受到工作的特殊性和压力，以便应聘者尽早做出审慎的决定。因为呼叫中心的话务员招聘存在着一定的难度，我们在招聘、宣讲的时候怕招聘人员流失了，于是把公司说得十分完美，未来待遇十分丰厚以及发展十分理想，保险上五险，平时是双休。几乎一切要求都可以满足，但等应聘人员真正进入公司却发现不是那么回事，就有受骗上当的感觉。像这样期望越高，失望也就越大，干不了几天就会离开的。所以我们在招聘过程中要客观介绍，最好要应聘人员有切实感受，这样才能保障双方正确选择，也是避免人员流失的关键。
（2）特定人群的选择：我们在进行员工招聘时总是喜欢选择那些外向、表达能力强、没有口音、有过相关经验、形象好的、高学历的，但这样的人员未必适合呼叫中心的座席代表岗位，同样经过分析，有一类人群离职率低，年龄偏大的，年龄在28-35之间的人由于经历过残酷的社会，往往心态比较稳定，这种人流失率低。二是家庭条件一般，贫困家庭出来的孩子，有句话说穷人的孩子早当家，所以这一类人比较珍惜眼前的机会。三是家里好几个孩子排行老大的，俗话说长兄为父，长姐为母这一类人家庭责任感比较强，离职率低，四是外地人，他们希望在陌生的城市有归属感，而我们提供住宿，给了他们一个家的感觉，最终安心在公司上班，这类人流失率也比较低。综上所述，对于以上几类人应该重点关注，并且有机会安排招聘人员去到附近的村、县甚至周边的贫困省去招人，招上述的几类人最终流失率不会很高。这也是人员流失的另一个重要原因。我们更应该结合岗位的职责和要求选择那些适合岗位要求的人员。合适的人做合适的事，不是选择最优秀的人员，而应选择最适合的人员。
（3）未雨绸缪：面试形式的单一化，没有专业感，现在招聘压力很大，每个月要入职几百人，所以对于一些有隐患的人我们也就通过了，但是做事情要考虑长远的角度。现在面试是两个环节，一个初试，一个笔试。（听说现在也取消了笔试）。初试的时候做一个自我介绍，然后几个问答题决定是否录用。没法子要人多嘛。但是如果我们未来一个月只要100人，从500人里挑选。那么我们是不是应该像一个大公司一样设计详细的面试环节。建立相关的素质模型。采取听试、打字测试、心理测试、笔试等相关测评方法选择合适优秀的员工。
二、培训方面
培训在公司一直是公司领导比较重视的，无论是新员工培训，还是需求培训都做的有声有色，而话务中心的培训我早就有所耳闻，有心理咨询师、营养师、美容师，相信培训的内容多种多样。本来应该挺受员工欢迎的，但经常会听到话务员的抱怨：今天下班又要培训、老师讲的根本就不好，我都知道还要培训，培训半天我什么也没听懂还浪费时间。员工有意见，就会影响心情，更有甚者怕了培训，选择离开。所以，呼叫中心在实施培训时应该注意以下几点：
（1）形式内容要适合：座席代表每日工作强度较大，压力也很大。如果太多采用业余时间进行培训，或是整天、半天的培训，会带来员工的反感。其实公司是希望员工学到更多的知识可以更好的出销量，那么形式可以采取灵活的方式，由员工自由选择。比如提前将培训课程公布出去，员工可以根据自己的时间选择去听，如果没有时间去听可以选择e-learning的形式，也就是在自己的电脑上面去听。将课程分成小段，员工可以在两通电话的间隙，自主的学习相关内容，还可以参加网上的测试，既省时间、又降低成本，还可以帮助员工缓解压力，对企业和员工都有好处。
（2）树信心，摸实物：刚才提到了员工离职有一部分因为电话销售社会认可度不高，并且很多人不相信电视购物，那么我们在培训阶段应该加强员工对电视购物朝阳行业”的认识。让话务员知道我们的工作是有发展的，我们的工作通过努力是能挣大钱的，让员工实际体验我们公司的产品，只有员工将产品摸到手了，看到实际的用途了，才能对我们的产品有信心，才能更有信心面对顾客。
（3）完善的培训机制：从事呼叫中心的座席代表大多很年轻，有着极强的学习、进取意愿。培训是必不可少的，也是员工非常关注的。但是有些员工已经不能满足与本职位的相关培训，希望通过培训可以学到更多的知识，提高个人的竞争力，这时我们在为员工提供培训时，除了为更好的胜任岗位所需的技能培训外，还应开展一些与工作无关但对员工发展有利的培训，如：网页制作、文书写作、office使用、商务礼仪等。员工觉得在公司能得到很大培训，得到实惠了，也就希望留下了减少了流失率。
三、员工有发展
在于员工沟通中，我了解到公司的发展，个人的发展是一名员工加入公司的因素，也是员工离开员工的因素。流失的员工是因为看不到自己的发展，自己一直踏踏实实的做，业绩也还不错，但还是整天不停的电话，工资也不长，不知什么时候是个头。所以有时就会蒙生出到外面看看的念头。而真正能解决这个问题的方式则是：在企业内部为员工搭建更大、更广阔的舞台。
（1）公开公正考核激励：公正、客观的考核初衷是对员工形成有效的激励，但若制定或操作不当却会适得其反。所以制定客观、公正的考核方案，并严格执行也是规避人员流失的有效措施。尽量做到透明化管理，公布晋升组长、主管的考核成绩，做到有证可依，使员工信服。
（2）多技能及轮岗机会：从事单一工作一段时间，座席代表们更希望掌握更多的技能，所以能为他们提供更多技能的培训，并为之提供能够实践的机会，可以是短期的职位替换，也可以是长期的轮岗支持。
（3）健全员工发展机制：为更好的保留员工，则需要为员工设计出一个没有天花板的舞台，让那些成绩优秀、有潜力、有意向的员工能够通过自己的努力看到更大的发展。呼叫中心的层级较为简单，座席代表、组长、主管、经理等，且一般座席代表人员众多，主管的岗位又寥寥无几，这样就更使座席代表感到暗淡，这时，就要建立更多的等级，如：助理、初级、中级、高级及资深座席代表等。让他们有更多的奔头，更多的希望，也能更好的留住他们。
四、多通道沟通机制
无论何时何地，沟通一直是重要的话题。而对于人员众多的呼叫中心来讲，沟通显得更为重要。在呼叫中心无时无刻不需要沟通：座席代表终日都在与客户沟通，主管与座席代表的促膝长谈，座席代表之间的沟通等等。管理者应该善于通过沟通发现流失的苗头，及早采取措施，留下那些优秀的人员。
（1）日常管理从面谈中发现问题：日常工作中经常会出现组长和组员沟通，主管和组长沟通，经理和主管沟通，从沟通中可以聊工作、可以聊生活。善于从聊天中搜集员工的相关信息、心理变化，留意听取员工的意见或建议，这些意见或建议有可能就是引起流失的隐患，所以上级一定要重视，有则改之，无则加勉。
（2）团队活动促进交流：定期举办一些团队活动，可以是形式多样，如：新老员工交流会、生日庆祝会、呼叫中心周年庆典等等，目的是让座席代表有着更加轻松、愉快的心情。
心灵互动增进感情：定期上级与员工进行一对一、一对多或多对多等形式的沟通，拉近上下级的距离，增进感情。在互动中帮助员工化解工作中的困惑、展望工作前景、畅谈行业发展等。
（3）加强员工对于企业发展的了解，让员工和企业并肩前行，这点是我从一件小事上悟出来的。最近国美内部两大派系闹的纷纷扬扬，先是陈氏集团给每位员工发一份邮件告诉公司所有员工，公司现在经历什么。之后又是黄氏家族的反攻，同样给国美全体员工发了一份邮件，我们不管国美究竟发生了什么，我们要学习一件事，我们要不定期的通过邮件或是其他形式让所有员工知道公司现在在做什么，公司发展到什么地步了，让员工了解公司的发展，让员工感觉是自己人。就像之前张总说的公司已经连续7个月没有完成任务了，其实我觉得应该让员工知道，这样员工才会引起重视，荣辱与共。还有逢年过节通过短信或是邮件的问候，公司已经搬到北京了，那么公司发生的大事件这些其实一线员工很想了解的，我们告诉了员工，可以从心理上拉近和员工的关系，让员工有主人翁意识。起码我来公司两年没有开过全员工大会。员工只有和公司有了共同的目标才会一起走，用钱去管人不如管住员工的心。
五、完善办公流程
制作实用性极强的操作手册。这是我从淮安呼叫中心管理模式”中学习到的，我现在工作有时候很烦乱，找不到方法，究其原因最重要是因为我不会相关的工作方法，我做过的工作我可以轻车熟路的去实施，但是对于我不了解的工作，我不知道该怎么去做的工作。一旦我找不到相关的操作方法是不是心里就会感觉到烦乱呢，我会如此，那换做话务员遇到困难的问题是不是也会烦躁呢，这时不仅会影响话务员的心情，更有甚者可能会放弃，自暴自弃有离职的打算。如果我们可以帮助员工解决他不懂的问题呢。假使现在我们人手一册员工实操手册，从中你可以找到相关的工作方法以及办公流程，各种疑难问题的解答。是不是你就拥有了开启成功的钥匙了呢，是不是你就有信心有乐趣继续去工作了呢。员工实操流程手册不仅告诉大家应该做什么，还理清了大家做工作的标准，有了这把钥匙，是不是就可以一改从前的忙乱状态，使工作工作清晰多了。
六、丰富企业文化、福利
招聘中我遇到过这样的问题，有的员工明明知道我们的待遇、福利高最后还是要去一些涂有其名但是待遇、福利一般的公司，比如移动、电信。试想一下除了看重他们的名声以外他们还看重什么呢，我觉得可能是企业文化，毕竟是国有企业，大型公司。所以说企业文化对于一名员工还是很有吸引力的，更多的去培养员工的主人翁意识，使员工可以感觉在优购物工作很骄傲，说出去很有面子，这就是平时企业形象还有企业文化的建立目的。我在北京的时候听过这样的例子，在北京好公司太多了，相对的机会也就很大，那么很多公司为了不让自己的员工轻易离职除了在薪酬方面给予吸引以外，还在福利方面花了很多心思，比如工作餐的标准为自助形式，并且营养丰富，大家可以选择性的食用，公司前台放有冰柜已经饮料机，饮料、冰糕随便拿随便吃，公司有自己的休息区，对于公司累的员工可以去放松等等，那这样有些员工即便是外面有更丰富的待遇吸引也毫不动心留在公司，因为在这样的公司很舒服。其实公司现在的福利做的很多，也有自己的企业文化。但是试想一下，我们中午的伙食很丰富，每位员工都赞不绝口。我们有自己的休息区，可以坐在沙发上喝杯咖啡放松一下，我们有自己的娱乐区、减压区，下班后可以去做做健身，打打球，甚至说看电影，释放一下压力。试想一下这样的公司他的员工离职率还会高吗。不过这些可能不是现在公司所能达到的，只是起码有个方向，可以以后慢慢努力。
七、管理人员水平
我们呼叫中心的发展速度实在是太快了，举个例子。我深有体会，我离开石家庄有一年的时间，一年以后我以前认识的主管现在是经理了，我以前认识的员工现在是主管了。而一个主管可是管理50人呢。人力资源部的经理才管理不到20人。员工的角色变化太快，但是管理水平是否能跟的上，能不能履行相关的责任，这些我不清楚，但是我想说一句话，这句话做招聘的可能都知道，一个职场人离职，百分之六十的原因是因为他的直接领导，也就是我们的组长、主管、经理，我们有的一线话务员离职会不会和直接领导有关呢，为了避免这种情况的发生，我们的组长和主管需要接受大量的管理培训，提高个人的能力以及素质，这样不仅能更好的管理，也可以更好的发展公司业务。还要有相关的评测机制，对于好的组长、主管应该奖，对于不符合要求的组长、主管应该降。
八、建立多通道沟通创新机制，
通过多渠道了解员工的真实想法，鼓励员工创新。如设立总裁见面日”、经理见面日”让公司高层面对面的了解一线员工思想。强制性的让组长、主管多和一线员工沟通，鼓励提出创新思想。建立相关金点子邮箱”接受员工的好的建议、及坏的投诉。其实公司的发展靠人，更具体的说公司的发展靠员工的脑子”。我们有三千名员工，就有三千个好的创意，通过好的创意可以为公司提高效率，减少流失。比如前两天我听到的信息，售前人员有些因为排班问题和个人实际情况有出入，不能按公司的排班时间上班，最终放弃了公司，这种流失就很可惜，在著名的淮安呼叫中心”里，针对外地员工，为他们提供较长的休息时间，使他们能常回家看看”，中心设计了欢乐时光”班；针对家中有老人或小孩的员工，为他们提供适应家庭需求的上班与休息时间，便于员工照顾家人，中心设计了幸福家庭”班；针对已怀孕员工，不安排晚间及夜间上班，保证母子安全与健康，中心设计了希望工程”班；针对上学的员工，根据课时安排设置排班，保证学习与工作两者兼顾，中心设计了学无止境”班。这一创新举措来自员工，想员工之所想，急员工之所急，因此，它的实施，不仅优化了排班流程，提高了员工利用率，而且得到了员工的极大认可和欢迎，得以顺利推广和执行，这项创新就是员工自己提出来的，最终平衡了员工工作与生活的时间问题。
九、严防多米诺效应”
有些时候一个员工由于觉得公司不合适了选择了离职，他可能主动或是被动的带动一些员工一起走。可能有些员工和他一样对公司不满，也可能现在正处在犹豫的阶段，一有人煽动，也就跟着走了，还有一部分人可能本身不愿意走，但是自己的好朋友要走了自己也就跟着走了，不管什么原因其实对公司有损失，杜绝的方法有两种，一种是招聘的时候注意防范。一种是主管、组长平时多去关注这一类现象。一有火苗采取相应的措施。
十、鲶鱼效应”
（1）其实很多新员工最终离职是因为压力大，而压力大是源于找不到方法和目标。如果身边有一个榜样”，我可以看的他平时的工作，我可以看到他怎么和顾客沟通，我有不会的地方可以及时和他沟通，我可以听到老员工的成长史，是不是对我都是个激励作用呢，是不是我的压力就小了点呢。既然是这样不如安排一个新人组里有几名老员工起到模范带头作用，或是将新人组里的新人交给老人带，就和90年代工厂师傅带徒弟一样，这样是不是就可以多复制几个成功的老人”呢。
十一、预防流失很重要
人员流失一般表现为两种形态，即内隐形态和外显形态。内隐形态的特征是人员的劳动关系虽未变动，但已不再安心现任工作，缺乏工作动力。而外显形态最突出的特征是已经离开了企业。通常部门领导更多关注的是外显形态，重点放在留”人上。其实，内隐形态的人员流失，比外显形态的人员流失危害更大。
（1）定期员工满意调查：
长期的员工不满就会导致最终的人员流失。我们不能等到人员马上就要流失才采取措施，而要在日常工作中就定期的了解员工不满。员工满意度调查是较好的方式，既能较为客观、全面的了解员工的不满或建议，成本又很低。但员工满意度调查并不难，难的是能够持续的改进，这样员工才能不断地配合完成新一轮的调查，不断地营造一个员工喜欢、热爱的环境。
（2）发现苗头迅速反应：
员工离岗不是突然发生的，需要经历一系列状态的变化，如：业绩低下、请假增多、集中休假、抱怨、牢骚、工作倦怠等等，这时已经流露出流失的苗头了，而作为终日与座席代表相处的组长、主管就应敏锐地发觉到，然后及时采取行动，与员工坦诚沟通，了解想离开的真正原因，劝说或帮助。若确实不能通过自己的努力进行挽留了，也应该尽早通知到上级，早做人员的储备，但最好的情况是了解原委后能切实通过沟通达到挽留的目的。这就是组长、主管的核心能力，要促成员工与组织之间的沟通。上级的诚心和信任，仍可能让人才回心转意，而不当作为则会坚定人才离职的决心。企业应该清醒地认识到：绩优员工是企业的财富，而这些人员是稀缺的、不可替代的。所以企业应该有人员流失的应急机制，要逐级反馈、要责任到人，要能有效控制人才的流失。
（3）重视离职面谈：
通过与离岗员工进行面谈，发现其真正原因，并做好记录，针对这些记录，定期进行分析，找到人员流失的隐患，并制订出相应的防范措施；摸索人员流失的规律、提早行动，有效控制对业务产生的影响。
十二、切身体会话务人员
我所说的这些都是以一个外人的角度来看的，我没有实际在呼叫中心工作过，对其中很多情况都是自己猜想。如果公司有机会，我希望可以让行政服务类员工（人事、行政）的员工，轮岗一段时间从事呼叫中心的工作，从而可以更好的了解相关岗位，知道作为一名话务员需要什么、看重什么，今后才有工作的重点。而对于新招聘的员工，是否可以试用期安排去一线部门轮岗2个月，这样对公司的业务会更加了解，未来工作更好的实际开展。其实现在很多大型公司。比如海尔、苏宁都是会让新招聘的行政支持类员工试用期轮岗实践的。
