KPI在质检中的真实作用

　　在呼叫中心品质管理中，最常遇到的问题之一就是如何让客服人员了解他（她）所面临的业绩问题，而业绩问题总是围绕着一系列的KPI数据开展讨论，对于经理人员的工作督导更是如此。虽然品质管理涉及更广泛的问题，但有效的品质管理必须从KPI运用入手，让所有人员在共同工作标准之下形成共识，做到步调一至而不失个人积极性。在与CSR们讨论过程中，最常用的分析方法包括了KPI对比法”，就是将个人的KPI业绩与团队平均KPI业绩相比较；或者把一个团队的KPI业绩与其他团队KPI业绩比较，形成个人和团队的排行榜，找出其中标杆个人或标杆团队，形成榜样推广作用，并从中发现造成差异的原因。在挖掘造成差异的原因过程中，如何正确有效地分析解读KPI数字成为核心问题。

　　在呼叫中心管理中最常见的25个KPI中，各自从不同角度衡量了管理所需掌控的运营变量，用数值将这些变化表达出来，一方面让各管理者和工作者之间有了沟通的标准，另方面让外包和承包企业之间有了共同评估标准，进而达到有效运用标杆管理的目的。标杆管理本身并不是KPI唯一的目标，更重要的是准确解读KPI所显示的各种变量之间的关系，揭示这些变化关系背后的原因，并将这些原因放入问题根源”（root cause analysis）分析体系之中，获取制定行动方案的效果。

　　在25个KPI中最受关注的有5个，那就是呼叫平均成本”（cost per call）、顾客满意度”（customer satisfaction）、头通解决率”（first contact resolution）、客服运用率”（agent utilization）和综合运营指数（aggregate call center performance），他们各自测试着呼叫中心最关键的几个变量，其中顾客满意度是统领性指标，它表达了运营的最基本目标；头通解决率则是决定客户满意度的关键指标；呼叫平均成本直接受到客服运用率影响；综合运营指数是各KPI的总结性指标，它标志着整个运营的进步或退步，也可成为和其他呼叫中心相比较的核心评估指标。我们如何挖掘他们之间的变化关系呢？要做到这点就要了解下面的几个关键注意事项。以下是两则KPI讨论例子，从不同角度探讨了KPI解读的方式和方法：

　　（Seminar A）：

　　我在美国讲这堂课时常问这个问题："在常见的KPI中大家能马上记起那个？"投诉？客户满意度？考勤？这些都是大家最快能想到的，但这些都是我们用自定义方式记录的数据，严格来讲不算是KPI。Indicator这个词这在里是指电脑系统中不断更新显示的数据指标，在呼叫中心系统中所显示的通话时间、服务水平、放弃率、自助服务率、转接率这些才是真正从系统中不断更新提取的数据。前一类是我们运营的效果数据，后一类是"辅助指标"，也称为"辅助KPI"。

　　数据运用失误最大的原因是搞不清楚实际工作与数据指标的正确关系。这就如同许多人炒股票那样，以为股票的KPI真能预测股价走势，殊不知这类KPI实际上都只描绘了已发生的某种数量发展过程，与下一步结果相关性并不强。呼叫中心辅助KPI与实际运营效果的关系往往被夸大，因为我们过于习惯于接受设备开发商的设计理论。当这些理论如同美国金融模式那样深不可测时，大多数人只有盲目跟从，形成了羊群效应。比如，服务水平这个KPI实际上只能告诉我们"线路忙不忙"，放弃率只能告诉我们"呼入者耐心吗"，自助服务率只能告诉我们"选自助服务的较多或较少"，仅此而已，我们的延伸解释只是猜测，并没有确保正确的把握。然而，越来越多的呼叫服务外包合同中定立了各种KPI条款，达标与否成了罚款的理由。

　　这里不妨用一项美国电信呼叫中心研究做为参考。这份报告将"客户满意度"做为目的指标，用统计中的相关性分析方法，试图找出那些辅助KPI与客户满意度有较强的相关性。通过对不同的呼叫项目的KPI数据做大量的抽样计算，发现没有任何一种呼叫项目所用的辅助KPI与客户满意度有真正意义上的正相关性或负相关性，当然也就找不出有线性相关或非线性相关，更谈不上单相关或复相关。这说明了所有这些辅助KPI对于呼叫中心运营效果的作用并不明确。这种不明确性来自于：一、各项目服务内容不一致；二、客户满意度标准不一致；三、不同项目的时间与人员管理标准不一致；四、同一项目中所有辅助KPI与客户满意度无确定相关性。现实中这些因素导至我们无法真正用辅助KPI数据做为管理效果的衡量标准。

　　在运用辅助KPI时，首先要问它最基本的作用是什么，比如："线路忙不忙"、"呼入者耐心吗"、"选自助服务的较多或较少"等等，不要依靠主观猜测去挖掘它背后的成因，而是要通过"三听"（旁听、监听、录听）与"三访"（回访、信访、邀访）来找出真实情况。通过这些调查数据（而不是KPI数据本身），你做为一个有经验管理者所能产生的判断力远胜于辅助KPI所能提供的。举个"SL（服务水平）"的例子：为什么现在比过去忙？为什么总是这段时间忙？忙的时段应该多少人上线服务？如果这些都清楚了还出现这种状况就要监听看有没有别的变化，还要让坐席们及时反馈情况，特别要避免人为的通过减低服务质量去调整KPI数据。更重要的是通过个案监听能为每位坐席提供最个性化的帮助，让他在实际工作中受到切实指导，而不是用KPI对所有坐席员人搞一刀切。

　　又比如：对于"平均通话时间"这个KPI的分析应如可入手？许多人说越短越好，这很可能是错的，因为你没有听录音就不能证明这点；也有人说越长越好，这也许是错的，你不是在做900（美国呼方付费服务）号码收费服务，你必须听完录音才好下结论；有人说越接近平均时间越好，这也很可能是错的，因为客户满意度不是靠时间测出来的，你先听录音才知道好不好。做为有经验的你一定会发现"平均通话时间"与客户满意度没有什么相关性，但在听的过程中却找到了坐席员真正的优缺点，由此你就可以形成新的标杆管理材料。一定要搞清什么是"本"什么是"末"。

　　我们管理人员中不少人认为做管理就是做KPI管理，其实我们所要管理的是人而不是数据；客户是人，坐席是人，服务于他们才是我们的真正工作。首先把什么是你的项目所想要的客户满意度定义先确定清楚，把投诉的级别与处理方法确定好，然后才参考这些辅助KPI能否为你发现什么线索，最重要的是要在做结论前先做充份"听""访"调查。当年没有这些KPI时我们就是靠这样的努力成功的。

　　现今有些设备商把KPI作用说的神乎其神，造成某些呼叫中心花了大价钱却对那些堆砌一团的KPI无从入手运用；也有的管理员每天为表面漂亮的KPI数据自满，却对投诉不理会。各种辅助KPI随着呼叫中心系统升级会越来越多，正如股票KPI增多的道理一样，这更迫使我们要认清其本来面目，千万别让它成为"皇帝新衣"。

　　（Seminar B）：

　　西方流行一句话："当你手握铁锤时，所有的钉子便成了眼中的问题"。现代企业管理界中最常见的症状就是如此，为了推销设备，有的设备商们制造了许许多多的"问题"，让你觉的"钉子"到处都是非得买他们的"锤子"。有位集成商告诉我他的KPI系统可以每分钟更新多个数据，还有位告诉我他的监听系统可抓听不良用语等等，但却恰恰不能用事实论证为何我的呼叫中心需要这些东西，也不能证明它所花费的成本价值。

　　对于KPI的误解首先是个逻辑错误，人们错把数据结果当成了数据产生前提。我们知道，无论是应答时间、持线时间、服务水平统统是按照固定比例格式将时间分割，只是对线路状态的描绘，与服务的好坏并无根本关系。在同样时间内服务的品质好坏千差万别，各种时间比例长短仅仅提供一个发现问题的参考窗口，而非解决方法。对于时间问题的解决方案当然也来自时间本身，那就是人为控制时间使用，主动调节座席们的处理时间便可。如果将辅助KPI当成工作目标，无疑是本末倒置，削足适屦。

　　众多的设备商把KPI说得神乎其神，要人们相信呼叫中心是为了KPI数字工作的，因此他们的设备才如此值钱。实际上KPI只是机器自动化排列程序在呼叫中心ACD和IVR等环节上的借用，并非新发明。这些设备商夸大企业对这些数据需求，造成了某种程度的呼叫中心管理界误解。

　　将KPI奉为金科玉律甚至是一种以讹传讹的现象。在调查中，美国很少呼叫中心将座席的绩效直接与KPI相联系，既使有也权重很低，而国内呼叫中心则往往占绩效考核的20%以上。国内用的最多的KPI有应答总数、平均持线时长、主动挂线率等，这些都与客户满意度等服务质量标准没直接关系，只是成本管理指标。过份强调成本管理是工业流水线心态遗留的通病，对于强调客户体验满意度的呼叫服务业可能会起很大的负作用。服务水平这个被认为最重要的KPI也是可以灵活变动的，道理很简单，重要的事情客户情愿等久些，紧急的事情客户等不及，不同服务内容要用不同服务水平标准，在实践中找出最佳服务水平数值才是良策，避免为了加快应答速度而牺牲服务品质。许多呼叫中心的呼叫量没有明显变化规律，试图用昂贵排班软件按呼叫量排班很不现实，到不如从灵活把握对话内容与时间入手调节服务水平。

　　用没有意义的KPI数据去作一套统计分析是更没意义的事情，若硬将这没意义的东西变成扣减座席奖金的理由更是大错特错。有一次，有人问我质检统计样本率如何计算，我反问他怎样才算一个真正的样本，他的答案是听一个录音就算一个样本。我问他用什麽标准对样本评分，他说有七十项细分标准。问题就在这里，一个质检员凭主观经验掌握着七十样标准，他对样本评分包含了极大的误差性。每个样本评分误差性越大它们之间的可比性便越小，可比性如此低便失去统计意义。比如，苹果与苹果比较等级有意义，但将苹果与橙子比较等级取决于评选人的主观品味，在同品种等级中苹果与橙子不能比较。又比如，同型号电视机生产质检进行样本统计是对的，因为衡量标准客观、精准、统一；呼叫中心电话沟通中很少有这种客观与精准指标，更谈不上标准统一，样本间可比性很低。由此可见，绩效评分根据样本统计不科学而且会令座席不服。

　　总而言之，KPI是呼叫中心管理中非常重要的指标，但这并不保证所有人都懂得如何正确运用，而不正确的运用会引发各类潜在问题。只有通过研究KPI背后的变化关系才能够确保有效的使用，否则只是依样画葫芦，流于形式。