信用卡在中国已然有了接近20年的历史，这期间的大部分时间用于认知和接纳这一金融产品；近几年在本国经济发展的动力驱动和外资的刺激下，各大银行掀起了一场信用卡市场的圈地运动。作为一种早期积累的方式，圈地运动”带来了大量的信用卡客户；而当这块市场蛋糕的归属已经大致显露端倪，如何保有胜利果实，提升既得成果的价值成为摆在各家银行面前的核心问题；本文将就信用卡未来发展的问题做出框架性的构建，为后来更为细致的研究抛砖引玉。
一、信用卡细化管理已经成为必然
（一）、跑马圈地格局初定
中国的信用卡市场发展历程与国家的改革开放几乎同时进行的，这期间大致可以分为几个阶段：1995年之前的准贷记卡时代（1985年中国银行珠海分行发行了中国首张具有购物消费、存取现金和透支功能的准贷记卡 ，此后，工、农、建、交等国有银行都相继发行了准贷记卡），这一时期除了准贷记卡之外，我国真正意义上的信用卡市场一直没有产生；从1995年到2000年前信用卡时代：五年的时间里，随着标准人民币贷记卡的出现（1995年广东发展银行发行人民币贷记卡），中国真正意义上的信用卡市场开始产生；2000年到2005年信用卡启动阶段：入世后，国内主要商业银行纷纷加大了在信用卡业务上的投入，中国信用卡市场开始进入实质性启动阶段（2002年5月17日，中国工商银行在上海成立了牡丹卡运营中心，建立了较为独立的信用卡专业化经营体系；同年7月，工行开始发行牡丹贷记卡。中国建设银行于2002年12月18日开始发行贷记卡（国际卡）。招商银行、深圳发展银行也于2002年下半年开始发行贷记卡）。
2006年到2008年初圈地运动时期：2006年也被行业内的人士称之为信用卡盈利元年，经历了连续几年的缓慢增长之后，这一年的信用卡市场不仅容量得到快速发展，且较早进入该市场的银行迎来了盈利的好消息：广东发展银行在历经10年磨炼之后，于2005年率先实现盈亏平衡；后来居上的招商银行信用卡业务在2005年底实现盈亏平衡，2006年宣布其信用卡业务在第一季度盈利为6000万。
发卡量方面，以工行、招行以及建行为最，三者06年底时发卡量都达到了千万级别，工行所占市场份额最大，为22.27%；招行其次为22.02%，但与工行的差别不大；建行第三为21.27%。三者合计占整个中国信用卡市场总份额的65.56%。 到了2007年底时，这种情况出现了新的变化，工行仍居龙头地位，发卡量达到2338万张，招行已经突破2000万张，仍居第二位，但与工行间的距离拉大，建行年底也闯进了2000万的行列，这样，形成了市场的第一阶梯，其总体份额占据市场总量60%以上，截止到2007年11月底，国内主要信用卡发行银行已达17家，市场格局初定。
（二）、市场增长势头放缓
目前，信用卡市场的发卡量依然保持继续增长的势头，但增速相比去年有所下降。截止到2009年3月底，中国信用卡市场发卡量已经达到15047.31万张，市场基数已经积累到一定的水平，比上一季度增多814.41万张，比去年同期增多5474.35万张，约为07年1季度发卡量的3倍（如图１所示）。
图１ 信用卡发卡量增长曲线
数据来源：中国人民银行，【银率】网
同时，从2007年1季度起信用卡季度增长率就开始呈现下降趋势，2008年第三季度开始将为10%以下。09年一季度信用卡季度增长率为5.27%，比去年同期下降10.3个百分点，约为08年一季度信用卡增长率的1/3；
图2：信用卡发卡量季度增速图
数据来源：中国人民银行，银率网
综合以上数据来看，信用卡行业发展的重心势必从市场占有专向市场经营，在市场格局初定的背景下，进一步有规划的经营既有市场，竞争新市场。
（三）、粗犷的发展模式问题重重
通过发卡量来衡量市场绩效的信用卡行业面临者诸多问题：
其一，持卡率高、用卡率低。数据显示中国信用卡用户的市场渗透率已达36.9%（CTR市场研究，《中国城市居民信用卡使用状况及品牌表现研究报告》），其中一线城市渗透率最高，达44.5%；而与之相对应的另一组数据则是2009年3月5日发布的中国信用卡服务指数（中信银行信用卡中心与零点前进策略咨询公司《中国信用卡服务指数》），调查发现，我国信用卡客户对信用卡以消极持有为主，在一线二线城市中有至少80%的信用卡属于睡眠卡”。
其二，缺乏知名品牌，产品同质化严重。目前国内发卡银行已经达到了55家，每家都有一个信用卡或银行卡品牌与标识，并且都是独立地加入国际万事达、VISA和银联组织；按发卡组织来看，银联卡发卡量占比超过65%，如图3；而按卡片品牌分类：单币种银联卡发行占据近半壁江山 ，如图4。
图3：不同卡组织信用卡发行量
数据来源：银率网
图4：不同品牌信用卡发卡量
数据来源：银率网
且在品牌内部，既有名称不同、功能相近的产品，又有各种功能互不兼容的专用（联名）信用卡，品牌与产品的都没有明确的定位可供客户选择。
其三，消费者用卡环境差、银行面临信用障碍。通过衡量特约商户的数量和质量我们可以评估用卡环境，国内特约商户不仅数量少、范围窄，而且受卡情况很不理想，有卡不能刷”的现象在国内还非常普遍。而与之相对应的是全球的特约商户已超过1500万家，发达国家几乎所有的零售商店都受理信用卡，而在中国消费者的用卡环境还远没有达到理想状态。
银行同样面临困境，信用卡使用者面临信用危机，恶意透支、套现已然成为一种愈演愈烈的社会现象，银行不得不忙于坏账的处理，缩减信用卡营销的力度。
其四，信用卡面临盈利压力。
信用卡的收入来源主要有三个方面：年费、商户佣金及其它手续费和利息收入。一家银行的信用卡业务如果能获得盈利必然需要一定的市场占有量；因此在行业发展前期，中国信用卡市场中的经营者都将发展重点集中在市场规模的扩充上。然而为了在竞争激烈的环境中追求这个量的积累，各银行采取各种措施吸引用户，放弃收取固定的年费收入成为最常用的手段。国外信用卡发展初期年费收入达到总收入40％甚至50％，国内数据则相差甚远。
另一方面，中国信用卡手续费费率偏低，特约商户向发卡银行支付的手续费费率在交易额的0.7%-1.0%之间，而其他亚洲国家在1.5%-2%之间。信用卡持卡人通常不需要交使用费，透支部分的利率最高为18%，中国的消费者偏向于保守，几乎所有信用卡用户每个月都能及时还清欠款，因此循环利息收入不高。
最重要的是与国外信用卡相比，银行在信用卡让利上做得还比够，导致持卡人的用卡忠诚度较低、换卡频繁，额的运作成本高。
一方面是高额的运营成本，一方面是有限的利润空间，让信用卡行业面临巨大的赢利压力。
对照中国信用卡的发展历程，为了抢占市场，信用卡行业早期发展中轻视产品功能定位、降低信用考核门槛、忽视配套服务建设等问题，使得以上诸多困境既是必然结果也是必经之路。在市场规模初定，信用卡市场不可能再单纯依靠发卡量获得利润时，若想保持既有的市场成果，进一步提升信用卡产品的盈利能力，逐步解决市场困境，信用卡细化管理成为必然，后跑马圈地时代将迎来精耕细作的理念。
二 、精细化管理的思路与途径
（一）、精细化管理需从现有客户资源的深度利用形成自身特色
跑马圈地具有向外、粗放的特征，而精细化管理则是向内的、集约的运作模式，因此针对有客户资源的深度发掘成为银行未来的发展思路。
对客户资源的深度发掘或可从以下的三个角度切入：
1、依据客户生命周期进行深度发掘
通过信用额度、月收入水平、月消费水平等指标可以将既有客户划分为不同生命周期，处于不同生命周期的客户对产品的期望不同，带给银行的盈利能力差异显著。目前，通过跑马圈地获得客户往往处于生命周期的前端，即成长期，这一时期的客户个体盈利能力，不确定性高，但是，从长远发展角度，该部分客户形成品牌忠诚的可能性最高，通过产品推介引导其深入了解产品性能有助于将其发展为特定品牌的成熟客户。
依据客户生命周期进行深度发掘成功的关键在与对客户生命周期的精确定义，衡量信用卡客户生命周期的指标、不同生命周期客户的价值评估是后续需要关注的焦点。
2、针对既有客户的反馈进行后续产品和服务设计
既有客户对于银行的价值不仅仅体现在盈利能力上，他们还是银行产品性能反馈的来源。如图5所示，2009年对比5家银行客户对于其使用的银行卡情感价值曲线，我们既能够看到银行卡在不同维度中带给客户的体验，也能够洞察在不同维度下不同银行卡品牌的优势与劣势。
图5：2009年5家主要发卡银行曲线
从这些情感曲线上可以看到以下规律：在用卡与还款两个体验环节，各银行所得到的体验评分都是最高的，而在市场优惠和积分兑换两个体验环节，各银行所得到的体验评分是最低的。
对比2008年与2009年的调查结果发现:两年中，招商银行大部分方面表现得比其他竞争对手都好，但也有几个方面表现得比其他竞争对手要差，甚至有的环节比所有的竞争对手都差。例如，在图5中可以清楚看到，招商银行在积分和礼品之间的转换价值(T27)上的表现是最差的；此外，在与积分有关的方面，如积分查询方式、积分兑换方式、积分兑换礼品的种类、积分礼品的递送安排以及促销礼品的吸引力方面，招商银行均略逊于竞争对手。通过已有客户反馈，招商银行可以看到自己的优势与短板，也看到了争取客户的机遇。
通过既有客户的反馈，银行可以明确已有信用卡产品在客户体验中的表现，从而对产品做相关优化升级。这一过程中应当注意的是将客户对于不同指标的需求程度与评价等级相结合，提出性价比较高的优化方案。
3、依据市场生命周期，培养既有客户
信用卡市场也经历着从发育、成长到不断成熟的过程，在不同的阶段中，行业主体关注的焦点大相径庭。银行可以根据不同时期研发的重点，确定与已有客户沟通的重点。帮助客户了解信用卡产品，从成长性用户转向成熟性用户。
通过对现有客户资源的深度发掘，银行可以优化已有产品性能，提升客户盈利能力，培养客户忠诚度，且有效地控制经营成本，降低经营风险。真正做到集约化发展。
（二）、客户、产品、服务的创新是细化管理的三大途径
1、客户细分是细化管理的必要环节
细化管理中，客户细分是必经之路，只是细分的程度以及具体的细分方式，会根据不同银行的需求不同而有所差异。细分市场实际上只是一个相对稳定的概念，消费者行为是随机性的，或者根据年龄的变化、职业的变化在改变的，细分往往仅仅是抓住一个典型场景中的消费者，从而通过将这一典型特征固定化得到一个相对稳定的消费群体。银行卡与不同的特约经销商合作，其实也是这个思路的一种体现。
细分方式要从不同发卡实体的实际情况和市场目标出发，不同的银行细分的思路不同。
首先，规模不同，细分方式不同。规模相对较小的银行，或者是刚刚开始发行信用卡的银行，缺少量的积累，这时候量的重要性对他更重要；而像四大行这样，已经具有一定的客户基数的银行，有特定盈利能力的客户将是其首选的细分市场。
其次，时间机遇不同，细分策略不同。跑马圈地的时代已经过去，现在进入市场的银行在采取初期策略”时就应该吸引有针对的客户，而不是复制市场不成熟时期粗犷的模式；其中的一个角度是，客户本身的特质是符合银行长远发展的，满足银行业务发展的目标，这时进行客户细分要尽量争取这部分的客户，而不是广而告之型的营销。
再者，客户属性不同细分思路不同。现阶段的客户细分分为对内与对外两种不同的角度，即对现有客户的细分和对潜在客户的细分。二者面临不同问题：从争取新客户的视角，针对潜在客户的细分指标相对比较容易把握，用简单的指标直接把握这一部分用户的突出特征，就可以将其纳入以方便产品设计和营销方式的规划。但银行掌握的潜在客户信息有限，针对市场后端的细化就显得比较困难；对内的细分更为复杂，在不同目的的引导下，同样的客户可能会被分在不同的目标群体中。信息敏感的经营者可以通过细分市场中的凝合在一起的消费者发掘有特色的信用卡产品，利好的消息是现有客户的信息比较丰富，有利于细分的进行。
如何描述不同的细分市场，如何运用细分数据将是摆在信用卡经营管理人员面前的又一新问题。无论细分的指标是什么，细分的理由如何，细分是对客户需求的洞察，是细化管理可执行性的保障。
2、产品创新是细化管理的落脚点
1)功能性和情感性创新是产品创新的两大切入点
中国信用卡人均持卡量比较高，同一个人持有多张信用卡从一个侧面上反应了信用卡同质化问题。发卡时没有完善的机制对消费者进行甄别；消费者选择信用卡时也没有依据对其进行分类，同质化特征弥漫在客户背景与产品功能的各个交流。
正如工商银行牡丹卡中心总裁李卫平所言：信用卡产品的同质性决定了其竞争的核心是基于产品持续创新的差异化服务和品牌效应。”近年来，为提高核心竞争力，信用卡创新也有许多思路可以追寻：
首先是功能性创新，信用卡产品既可以从功能本身考虑配备新功能，来吸引有相关需求的消费者成为用户；也可以从既有客户的需求出发，有的放矢的提供新服务。
功能性创新伴随着一种 情结效应”，但是前后两种思路情结表达的对象不同。我们举例来说，近些年联名卡得到普遍发展，在国外高校与银行联名发卡的经营模式已经比较成熟，近些年，国内市场也在推广。假设上海银行与复旦大学合作开卡，那么它极有可能受到复旦学生的追捧，关键在于这一款信用卡产品发掘了消费者对于曾经经历的情结，同时分享了高校拥有的校园情结获得成功；而上文提及的第二种方式则是，针对现有客户中复旦大学毕业的学生或者推而广之，上海毕业的学生，可以推出特定服务比如与高校相关的特约经销商合作，为学生提供优惠等，这时消费者产生的情结将惠及于银行，直接带来用户美誉度和忠诚度的提升。
其次是情感性创新，将产品与客户的某种情感需求相连接，赢得客户认可。
这种情感需求相连接可能是与本身的自我认同向联系，比如针对女性的信用卡；可能是针对身份认同，比如高尔夫球会的信用卡，实用功能上也许仅是有一定的折扣，整体上市场需求也比较有限，但是带给客户高端身份”的认同。功能性定位被复制的可能性高门槛低，而相比较而言情感性定位；就不像情感性连接，它紧密性会更强一点。
此外在市场进一步成熟，监管放开等条件具备的可能下，银行还可以从定价、还款、借贷等方面考虑产品创新。
在上述的创新思路之下，是名目繁杂的创新举措，涉及从外观设计、服务终端铺设、功能设置、额度评审机制等等各个环节，这里就不再累述了。
2）现阶段产品创新有一定客观壁垒
在现有的环境下，产品创新的实现是有一定挑战的，原因有以下几个方面：
其一，整个市场处于粗犷的发展时期，在此环境下，银行还没有足够意识考虑产品的精致化管理的问题。以航空公司信用卡为例。在国外，航空公司都是与一家特定的银行绑定服务，采取开发性的经营路线；而国内的航空公司信用卡，任何一家银行都可以发行，没有排他性。排他性条款与盈利能力、服务能力紧密相关；一方面，航空公司可能因此提升了盈利能力，同时消费者信息数据集中，便于客户管理工作的开展；另一方面，排他性使得银行获得了性价比较高的潜在客户，客户消费时对于银行品牌的取向明确，从一个侧面激励者银行提供更为专业的经营管理服务，将银行盈利方式推向良性循环的轨道。但是在跑马圈地的时期，联名卡面临无奈的困境，缺少排他性条款一定程度上带来服务品质低，功能性差的、同质化倾向高的连缀问题。
其二是对于消费者的认知简单而模糊，仅仅将其视为消费的主体，因此信用卡的功能定位就只能限制在鼓励消费”的范畴。实际上，信用卡可待开发的市场非常广阔，美国有10亿张信用卡，成年人持卡比例超过80％，信用卡消费占持卡人日常支出比例为25％。2006年，美国媒体列举了7款优质信用卡，均是按照不同消费群体的需求偏好进行市场细分而推出，可谓各有千秋，在同类信用卡中表现非凡，详见表1。
由上图可见，基于客户需求的创新相互之间具有排他性，而彼此有拥有共性，使得产品结构完整而具有弹性。这一切都基于对客户需求的细致把握。
3、服务优化是细化管理的具体体现
目前客户服务是作为信用卡附加值来吸引消费者的。客户服务在银行内部还没有被视为一个盈利的部门，而是需要盈利部门支撑的环节，客户消耗巨大还成为了部分银行信用卡业务亏损的原因。
从细化管理的角度，客户服务的角色绝不仅限于此。我们以客户电话呼叫中心为例，在细化管理的语境中，接线员的名词将不复存在，因为员工在呼叫中心不纯粹是接听电话，他应该掌握客户的信息，这可能包括还款记录、消费记录、信用记录、持卡信息记录等，并能够从中分析消费者的一些规律；根据这些规律，服务部门可以分析消费者行为，并为其提供一定的服务，或向客户进行进一步销售，与客户细分、产品创新紧密相连的必然是是服务的精细化供应。
此外，细化管理会将服务纳入产品创新的范畴，服务与功能的界限将逐步消解，服务成为产品功能实现的保障，与功能打包销售。目前国外非常流行我们称之为帐户管理”的服务，是细化管理时代将服务与功能向融合的典型代表。帐户管理”不仅是向消费者提供帐单、提供短信服务，还有对其消费行为进行分析，从而提供进一步的消费建议或者开发优化的银行卡产品。
三、产品创新能力是精细化管理的核心竞争力
综合以上三种途径会发现，产品创新是三种途径共同会涉及的问题；实际上，产品创新是一个比较宽放的概念，它的外延融合了客户细分与服务优化，如下图所示：。
图6：细化管理思路图
产品在初创阶段就会考虑到其目标市场的界定，客户细分是产品定位的依据；同时，产品也会随着细分市场的不断成长而变化，产品创新总是与细分市场的需求不断互动，争相追逐，从而推进市场的进步。
目前，信用卡领域的服务还仅是作为产品的附加值而存在，当产品设计的理念超越了既有观念的束缚时，服务设计将自然而然的成为产品设计的一个部分；服务既可以成为产品吸引持卡人的卖点，也可以成为信用卡利润的来源。
产品创新不是无水之源，实现产品创新的前提是细化管理实践的真正展开。 因此，在信用卡从跑马圈地走向精耕细作的时候，产品创新将决定这片田地能否丰收的核心竞争力，也是细化管理实践成功与否的标志。
四、客户信息有效管理是实现细化管理的保障
如前文所说，实现产品创新的前提是对客户信息的深度发掘，客户细分带来的直接利好消息是客户信息管理变的更容易实现。
客户细分、信息汇总、服务细分三者之间是相互关联的循环，通过客户细分我们得到了详细的信息，这种信息为我们后续提供服务给出了依据，一方面是我们应该提供哪些服务。客户的背景信息首先说明了某些既存需求”的存在；另一方面是我们可以提供哪些服务，这是指以客户为主导提出的某些服务要求，精细化管理使得我们面对这些要求时不再仅仅拿规章条例或者有无前例”来衡量新需求被满足的可能性，而是从我们掌握的数据资源出发，通过解读数据带给我们的信息得到答案。比如说一个白金客户突然提出尽快提升额度，我们需要考虑的不是白金客户提升额度的步骤，而是客户信用信息、消费信息、收入信息能否支撑提升额度这一需求的合理性。
客户信息管理目前做的还很不充足 这也有几个层面的问题：首先主观上缺少信息共享的意识，这指银行内部各环节对于客户信息的交流非常有限。
市场部、销售部、客户服务部都仅能做到人人各扫门前雪，不管他人瓦上霜”，销售部还是通过量的积累，类似于薄利多销的方式获得利润和个人收入，研发部们想作细产品的理念只能是纸上谈兵不切实际。银行内部视角看到的前台、中台和后台无法实现信息的及时共享。这直接导致了复杂信息收集的缺失，交易过程中没有人关注：产品特点与客户行为之间的关系。银行从客户方面获取信息的需求非常单一，通常我们与客户沟通的信息关注于：是否开卡”、是否使用卡片”、账单是多少”；上升到行为与态度的层面，都没有及时反馈。
其次客观上，长远规划不足使得信息共享平台缺失。各环节都有自己的信息系统，但是彼此之间不完全兼容共享。信息平台表面上是一个技术类的问题，但是实际上最大的壁垒并不仅仅在于技术，而是管理意识、操作成本等主观环境问题，短期内难以得到切实解决。
因此，纵观全局，虽然精细化管理是必然的趋势，但是也面临巨大的挑战。银行如何结合长期发展战略，发挥自身特点和优势，逐步实现精细化管理是在信用卡长期经营中必须思考的问题。
来源:客户世界
