在一个已经建立起来的企业中, 若问 "呼叫中心在企业中如何定位?" 咋看起来有些可笑. 就象问诸如 "财务部门在企业中如何定位?"或"市场部门在企业中如何定位?"相似. 如果去掉两个字, 问题变成 "呼叫中心企业如何定位?", 那就更让人觉得滑稽了---- 没有定位你先建立这个企业干吗? 但是在现实生活中, 这类问题恰恰又是呼叫中心管理者经常必须面对的. 我们的管理者不得不常常停下来思考这样带根本性的问题, 因为他被请来管理这个企业, 这个部门时, 常常没有同时交给他一幅已经定稿的蓝图. 经常他必须首先已学会做一个企业家. 本来应该回答的问题应该是 "什么时候赚钱?"或 "什么时候收回投资?", 而现在常常要思考, 回答的是 "如何赚钱?"或 "如何收回投资?". 所有管理者出局的可能性凭空大了很多, 因为这两个题目加在一起常常显得太大了.
让呼叫中心的管理者变成 .com公司的CXO应该是一个暂时的现象. 与 .com热完全不同的是呼叫中心进入现代市场经济已经有了三,四十年的历史了, 不应该再 在那里讨论 "什么样的赢利模式"了. 我不否认在中国我们可以有一些赢利模式上的创新, 但是大多数时候我们需要做的大概仍然是 "拿来主义". 呼叫中心在各行各业的有效运用远比我们大多数人想象的要丰富得多. 呼叫中心的管理者应当对市场应用有一个广泛深刻的了解. 同时呼叫中心的出资者或上级管理者也应具备这方面的知识与视野.
除了 "呼叫中心需要建立赢利模式"这个迷思外, 我们面临的另外两个不幸的问题是, 一方面很多企业苦于呼叫中心也在不断烧钱, 另一方面很多人, 专家或厂商在宣称 "呼叫中心必须是利润中心", "xx产品/公司能帮助呼叫中心从成本中心转成呼叫中心". 更有人写道 "客户是最大的利润中心". 成本中心和利润中心都是企业整个战略下的具体布局. 如果每个部门都是利润中心, 当然听上去很伟大, 但现实中很少见到, 特别是当创造利润的销售是从外部客户而非内部客户而来. 一个公司如果把财务, 市场, 人事等部门变成一个利润中心就太勉为其难了.
对于呼叫中心，情况有所不同，因为其功能与结构相差可以很大。但是不能认为一个呼叫中心在企业中被作为成本中心核算就不正常。利润中心也不等同于赢利。也可以有巨大负效益的利润中心。一个企业将其呼叫中心定义为成本中心或者利润中心应取决于其整体战略要求与定位.硬将一个成本中心转化成利润中心来管理将令给管理者和座席代表带来困扰。管理者应该对呼叫中心的正确定位有清醒的认识, 不要跟风唯上, 做不能兑现的 蓝图”. 对更多人来说, 也可能要学一些基本的财务概念.
呼叫中心定位的分类有许多种. 以下的分类有助于我们更清楚地说明问题.
前端——营销型呼叫中心：
（1）电话销售-Telesales
（2）电话覆盖—Telecoverage
（3）电话机会管理—Teleprospecting
后端——服务支持型呼叫中心
（4）客户服务
（5）技术支持
对于后端支持型呼叫中心, 经理人的主要任务就是在最低成本内最大限度地提高客户满意度. 呼叫中心的主要衡量指标为话务相关的衡量, 也可将成本/话务量 列入衡量指标, 但不应衡量单位获利.有些后端支持呼叫中心也承担一些销售任务. 是不是呼叫中心的这种界限就应该被模糊呢?
一般说来, 在实施客户关系管理战略中, 不少企业将不同功能的呼叫中心整合在一起, 让客户面对一个电话号码, 一种服务标准(所谓contact center概念). 一个整体呼叫中心之所以能这样做是由于技术的发展使得这种整合成为可能. 但服务与销售需要完全不同的技能群组, 让同一组人掌握全部是不符合企业经济效益与个人潜能发展的. 所以即使是服务的销售也应由专门的电话销售团队去完成.
对于前端的营销型呼叫中心, 往往容易将其视为单独的利润中心. 一个至关紧要的事应该是如何将呼叫中心作为整个企业 Go-To-Market”(走向市场)模式中的一个渠道. 除了电话销售有时可设计成利润中心外, 一般都不应强求. 包括呼叫中心在内的Go-To-Market模式可以包含这样一些渠道.
——面对面销售员
——增值伙伴
——分销商/经销商
——零售店
——电话营销
——网络营销
——其它直接营销
整个模式的最佳设计是应当根据产品, 客户, 地域等各方面因素制定出综合方案. 让呼叫中心 单兵作战”在目前的中国应该是不很适宜的. 如何设计包括呼叫中心/电话营销渠道在内的Go-To-Market模式是很多企业决策者与经理人必须掌握的一门基本功. 很多大型企业的呼叫中心还仅仅停留在后端服务型呼叫中心层次, 少数有着营销型呼叫中心的企业也往往只会用作销售线索的记录转发. 特别是一些依靠分销渠道的企业更会担心呼叫中心的营销一定会与分销渠道相冲突. 事实上, 根据我的经验, 中国的很多经销商非常欢迎企业的呼叫中心恰到好处地帮助他们做一些他们在自身范围内很难或不划算去做的事. 特别是当潜在客户刚开始在几家竞争厂商之间了解比价时就用呼叫中心帮助经销渠道迅速 抓住”而不是简单的 线索派发”. 此外, 呼叫中心的座席代表与实地销售代表也不应该是独立的团队而应是互相支持帮助, 一个衡量指标而责任有所侧重的团队. 中国惠普在过去的财年中通过呼叫中心(telesales)可测的销售收入近亿美元, 其实现包含了多种与其它销售渠道的合作方式.
正确地认识呼叫中心在整个企业中的定位十分重要, 绝对不要不切实际地去追求利润中心”的定位, 而应着眼于 Go-To-Market”模式的设计及呼叫中心在其中的潜在巨大作用.
