| GAP人员绩效辅导表 | ||
| 步骤 | 重点原则 | 做法 |
| Step.1 | 如何切入话题 | |
| 辅导开场 | 减少对方的排斥 | |
| Step.2 | 上次辅导的内容、目标和结果 | |
| 以往表现 | ||
| Step.3 | 检视哪些KPI指标表现 | 正面： |
| 预备辅导的内容和目标 | 正面和改善内容提出的顺序 | what why |
| 内容为何，为何会发生 | 有待改善： | |
| 目标是什么 | what why | |
| 目标： | ||
| Step.4 | 共同拟定改善计划 | 有待改善： |
| 改善计划并取得承诺 | 由谁提出改善计划 | how |
| 如何获得组员的承诺 | when | |
| Step.5 | 如何激励 | |
| 激励并为下次做准备 | 总结目标 | |
『这个GAP表，主要就是希望能帮助你养成习惯，每天固定跟人员做绩效检讨、回顾、辅导、激励和计划，时间不用太长，但至少两到三天内一定要做一次，人员管理要有效，必须要做日管理，你太长时间不去管一个人，这个人跟团队的距离就会拉的很远，』我说道，『如果这个人是新人，或绩效不好，GAP的频次就要增加，针对这些需要帮助的人，甚至每天做一次都有可能，有经验的老人可能一周做一次也行。』
我看着小郭很认真的表情，继续说道：『但有个重要的原则，不管是谁，每一周至少要做一次GAP，你绝对不能一周都不跟某一个组员做一次个别辅导的，每个组员，每一周，你至少要个别讲一次话，这个原则千万别忘了。』
『其实什么叫做管理？就是把原来随性做的事情流程化、标准化、表格化，这就是管理，』侯老师补充说道。
小郭又拿出笔记出来开始猛记。
『GAP表的第一个步骤，开场，你要作人员辅导，要先想好怎么开始说话，不要一开始就说：你怎么这次表现这么烂，最好先关心一下他的个人情况，聊聊家里，聊聊热门的偶像剧，至少要表现出你关心他这个个人，而不是只关心公司的绩效而已，』我说道。
『然后回顾一下上次辅导的情况，是吗？』小郭说道。
『是啊，你去看医生，医生一定会先看什么？』我说道。
『过去的病例，』小郭说道。
『稍微回顾一下上次的表现，就要进入重点了，这次要辅导的内容和目标，GAP的P就是计划和目标，辅导过程一定要跟这次目标紧紧挂在一起，不然你辅导到一半，两人开始聊起天来，你也没搞明白到底为什么要辅导，』我说道。
『老师，我看到辅导的内容这里，表格上先写了正面，再写有待改善，这意思就是说希望我们辅导时，先讲这个人表现优秀的正面事项，再讲哪里要有所改善，是吗？』小郭说道。
『是的，很聪明，人是很好玩的，当你辅导时，要称赞别人其实比较不容易，因为你会觉得很别扭，鸡皮疙瘩都要起来了，但你要批评别人却是容易多了，因为这个人影响了你的绩效，GAP表就是希望你能养成习惯，都从正面的事情开始，一个人在烂，都一定有好的一面，她的绩效不好，有可能上班都很准时啊，或是很会逗大家开心啊，找一个莫名其妙的理由来称赞他都行，』我说道。
小郭红着脸低下头，我知道她应该是想起了以前的往事，我为了要提升他们班组的活动量，要她找一个莫名其妙的理由，去称赞一个莫名其妙的人，让大家鼓一个莫名其妙的掌，然后得到了莫名其妙的效果。
『当然不能找太莫名其妙的理由啦，许老师只是讲的比较夸张一点啦，』侯老师笑着提醒小郭。
『是的，一个再烂的人，都有他好的一面，』小郭说道。
『分析完现况，把目标订出来，就要开始进入第四步骤，跟组员一起拟定改善计划，』我说道。
『让组员来提改善计划，对吧？』小郭问道。
『是的，组员自己讲出来的话，效果会比你讲好多了， 』我说道。
59秒工具：GAP（Growth Analysis & Planning）辅导时间计划表
『对组员做每周至少一次的个别辅导和关怀，是非常关键的，既然这么关键，那就要先做好时间规划，人只要一忙起来，就很容易会忘事情，或是干脆省略不做，但如果你写下来，会做的可能性就高多了，』我说道。
『但我们常常会有突发的事情，定下来的辅导时间到时不行怎么办？』小郭说道。
『组员就是在那里上班，你如果忙，就换时间，组员就继续上班，也不会有太大的不方便，但如果你不把时间先定下来，你突然把一个组员叫起来，说：走，你跟我到那个小房间去，你想她还没坐下来跟你开始辅导，就先心里想：是不是有什么大事啊，那抗拒心更强，一切只要制度化下来，先让组员知道安排辅导的时间，通常组员会喜欢事先有规划的事情，』我说道，『人怕打针，最怕的不是打下去的那一刻，而是在等着打下去，可是又不知道护士什么时候打下去的那一刻，不是吗？』
那一天下午，我和侯老师花了将近一个小时跟小郭讨论这些工具，后来还是陈总过来找我们开会，我们才走开。
陈总的部队还在持续扩大，奇迹计划每个月都在创造新的奇迹，电销中心成立不到8个月的时间，人数就接近300人，单月业绩就破了我们原先设定的600万的数字，整条成长曲线还没有停止下来。
电销中心的业绩要成长，有两个关键数字，一个是业务代表的人数，一个是业务代表的人均产能，这两个数字相乘，就是我们的总业绩。要快速扩充业务代表的人数，对业务代表的素质要求就不能太高，这是成长的最大关键，都要找北大、清华毕业的过来，成长的速度绝对会受到限制，而要提高业务代表的人均产能，又有两个关键数字，一个是活动量，就是业务代表每天打的电话，一个是成交率，就是打电话出去会赢的概率。
陈总很聪明的利用重奖重罚的方法竖立了标兵，陈总刻意拉高给标兵的绩效奖励制度，让标兵一个月能够赚到其它人几倍的奖金，给了标兵杀了头、豁出老命的战斗精神，不少标兵是一天连打10个小时电话都有的。
而这些标兵给了整个战斗部队两样东西：梦想和方法。
我参与奇迹计划的一年当中，只要给新上线员工培训，就会听到有新员工说：我要学习小丁，小丁是我的偶像，我也要赚那么多钱。
小丁就是第二篇当中的那个标兵，我花了两天两夜才找到她成功的秘诀在哪里。
她的技能经过几个月的高强度磨练之下，出现了惊人的成长，本来讲话就跟个许三多一样，才经过几个月，就变成很老练的营销老手，打电话给客户，客户一开始总是拒绝，总会说：我车险已经买了，大部分营销新手都会放弃了，但小丁学会给自己留个退路，跟客户说：没关系，到时您保险快到期前，我再给您打个电话，如果您到时还没买，我再给您报个价，您说这样好吗？
客户基于礼貌的理由，通常就会说好，或不置可否，而小丁就争取到了一个宝贵的跟踪机会，本来是拒绝没希望的，但现在变成了可跟踪的机会，我看了小丁的成单记录，里面有70％以上都是客户本来说不要，后来又购买的，如果这是一般的业务代表，这些电话早就被放弃了。
陈总建立了一个质检团队，专门吸取像是小丁这样标兵的精彩套路，然后交给各班组的培训小老师，小丁这些标兵的录音档，变成各战斗部队最重要的精神食粮，每天下午我都听到各个班组到处播放这些标兵录音的声音。
陈总遵循了电话营销的一个重要战略：『推升峰值─复制峰值─引导平均值』的三部曲，她用很高的奖金给标兵梦想，标兵转过来创造了梦想给所有的人，同时还带来了方法给大家。
发展了8个月，已经没有人怀疑奇迹计划第一年可以做到7千万了，组织的发展要的就是套路，而现在这个团队生存的套路已经很明显了，后来的问题只是能够超越多少而已。
人生的转折点
小郭和琼琼的人生，终于在中心成立第9个月，走上了转折点。
中心不断有新人进来，新的团队也不断组建，华中片区的班组数量太大，陈总决定要把两个班组从华中调出来，跟呼入团队组成新的华北片区，等于华北片区的主管负责呼入团队之外，在负责两个呼出的班组。
华北虽然没有华东片区容易营销，但远比华中容易。
在陈总决定调哪两个班组出来的半个月以后，我才知道陈总调了谁出来。
陈总选了小郭和另外一个班长钟风。
没有选琼琼。
待续…………
本文摘自许乃威所著『59秒管理』一书中的部分内容。
