微软柯文达：立足上海 扎根中国

　　柯文达：其实我们这个组织英文名字叫做Customer Service & Support，Asia Pacific & Greater China Region (APGC CSS)，中文名字叫做亚太区全球技术支持中心。我们的组织除了技术之外还有其它的服务项目。如果从业务范围来讲主要针对几块，超过五块有不同的业务分配。第一块业务叫做企业的支持，企业的支持主要的方式是一个付费的，而且以一年、两年或者三年比较长期性的签约式的服务。它的服务项目包括如果他们在应用系统有问题或者咨询方面的问题，或者他们在开发内部软件的过程当中开发的过程当中有问题都可以拿我们当做最后的支持者。这是企业支持。还有一块叫做合作伙伴支持，也是技术方面的。因为微软是经由合作伙伴的公司，微软卖一块钱，我们合作伙伴可以赚到12块，在中国是18块。今天大概超过90%的业务收入都是经由合作伙伴，合作伙伴的售前跟售后的技术支持。针对一般的消费者的技术支持，包括Windows、offices，我们这边也有专业团队在支持。还有另外一块业务叫做ERP跟CRM的技术，在过去差不多七到十年当中我们买了蛮多家公司，公司里边有几个主要的产品，还有CRA的产品。这些产品跟我们传统平台式的产品不一样，是服务式的产品，有HR等等系统。我们有一个团队叫MBS(Microsoft Business Solutions)专门做这方面的技术支持。这四块都是技术方面的，因为微软产品分布很广，针对的客户群不一样。另外还有一个平台叫Customer Service（客户服务部门），有点像呼叫中心，任何的个人，任何的客户合作伙伴如果要跟微软做接触的话打一个电话或者发一个传真或者送一个E—mail或者到网站上跟我们做一些互动的话，不管是我们的员工或者我们外包的合作伙伴他们都有一个人来接这个电话，会回答这个东西。

　　主持人：我们很想知道12年中的经历？

　　柯文达：这个组织12年的成长，如果我们把它分成几个阶段来看的话，刚开始的时候主要的目的，我们那个时候所有的支持服务，包括呼叫中心和技术的支持都是跟着国家走的。你在哪边就有一个支持和服务的团队。你在新加坡，新加坡有一个服务支持团队，你在澳大利亚就有一个澳大利亚服务支持团队。我们跟销售团队走的非常近。因为你分散在很多地方，你不能有很深的东西，如果说我在北京有问题，我在北京没有办法解决我要到美国去，就很麻烦，因为有时差和语言的问题。那个时候针对大中华区在上海先成立这样的组织的目的是服务，他们有的问题传到这边来，他不能解决再传到美国去。刚开始是一个非常局限的，大中华区的技术支持中心。在这12年当中我们做了主要的改变。

　　主持人：当时这个服务部门的服务完全是免费的，没有往利润方面走？

　　柯文达：应该这样讲，当初是对内的，不是对外的。因为它是支持每个国家，主要针对大中华区，其实针对大中华区内部，面对客户没有。所以不是盈利单位，是支持你在当地没有办法解决的问题，它是没有营业目标的。我们现在除了企业支持以外大部分的服务应该算是免费的。组织内部IT系统很复杂，其实很多东西要花很多时间，所以那个地方是付费的。我们在合作伙伴方面来讲我们有一个微软合作伙伴的网络，你变成我们的合作伙伴第一有一些门槛，如果你符合这些条件的话成为会员的话我们就有免费的服务给他。现在大部分的服务就是90天无限制的免费服务，你买了以后把这个号码输进去，输进去了以后90天之内无限次的免费服务。我刚刚讲到我们的ERP基本上也是经由合作伙伴，也有收费，但是还有很多服务和其它的东西。因为你是会员，我们还有很多免费微软技术方面的支持。付费的状况大概是这样的，一般的消费者如果超过90天了，后来还有问题的话，你可以买按事件(incident)购买。回到过去12年组织的状况。如果分几个方式来看，从地点来看我们等于从上海这个地方，现在变成我们在亚太地区大概有15个不同的城市都有我们的同事，他们来自21个不同的国家和地区。当然这个过程整合了不同的资源，变成一个集中的团队。我们从针对企业的服务，变成从企业支持到消费者支持，我们碰到合作伙伴支持，我们碰到ERP的支持，统统在这十二年当中不断地整合，结合在一起。现在变成比较区域性的组织，我们在这里，我们客户群是整个亚太区。我们是立足上海，扎根中国，放眼亚洲，服务全球。

　　主持人：我们公司现在服务的一些客户，这些客源跟着公司的产品走还是作为现在的独立公司自己找一些客户？

　　柯文达：如果我们跟其它的公司谈这个支持中心的话，我们的支持中心的组织目的不是盈利。因为微软基本上是一个软件公司，任何人的动作，任何人做任何的东西目的就是用好这个软件产品，不光是卖，卖是第一步，如何用得很好，如何把功能发挥到极限。这才是目的。我买这个东西用的不好也没有地方问，我下次就不会买，或者不会再买更多的。我们服务的愿景就是帮助客户尽早采用和有效使用微软科技，还有一种简单通俗的说法多快好省”。我们常常听到客户提想法，我一个产品是这个样子，但是我只用你百分之二三十，其它很多功能根本看不懂，也不知道什么场合用。就好象我买了一百块的东西只用了三十块，觉得很划不来。技术支持中心扮演很大的角色就是如何让你70块的价值发挥更充分。我们的目的是你买一百块应该发挥150—200的价值，这样才会赚。如果不是这样的话，干嘛买这个东西?谈到我们最终的目的，刚才我谈到如何加速这个产业，其实很重要的目的是，我们在加速的同时希望把IT变成你跟你竞争者竞争的过程当中一个武器。因为你不光节省成本，还要增值。别人如果运用这个东西作出很多东西，让他跟他的竞争者之间的距离越来越大。其实我们有很多例子，其实很多不同行业，你看到特别强的团队，他们在IT方面的投资相对比较高，因为可以帮助他们更快更好。我们希望给客户以信心，因为我们永远跟你站在一起，我们有很充分的资源，技术方面的资源还有软件开发的能力，微软有非常广大的资源，基本上可以保证你这个事情弄成。弄不成我们把所有的资源都投下去，因为我们不能看你失败。这是我们技术支持中心存在很大的目的，不是说我们今天要去赚钱，赚钱不是目的，我们的目的是你用这个东西用得很好，然后你会继续用，继续应用我们的软件。

　　主持人：这次微软跟世博之间有一定的关联度，做的还是比较隐性的支持。你怎么看待这种营销方式，包括这次微软跟世博的活动有什么样的期待？

　　柯文达：其实微软的产品线非常广，在中国我们很多消费型的产品不在微软。因此我们看到微软在中国做的很多行销是跟产品走，Windows出来的时候我们做了很多行销。我们的产品大部分是IT跟技术决策人-TDM（Technical decision-maker），慢慢我们走向商业决策人-BDM（Business decision-maker）的过程当中，比较不适用市场的方式做。比较适合每年五月我们在比尔盖茨家开一个CEO大会，大家都想去。当我们开始在中国推很多消费型的产品，你会发现在这方面的活动就很多，老实讲中国市场消费性的产品相对来讲少一点。

　　主持人：刚才说到服务的转型，以后和客户就像朋友之间的交流，微软在推广转型当中碰到什么困难或者创新的举措，如何处理这些问题？

　　柯文达：其实现在几个比较大的因素在影响我们的服务，一个当然是云计算，还自动化，这两个都是影响很大的，我们在提供服务过程当中要怎么去做， 这也是超过两三年时间，我们在做转型的过程当中几个比较大资源投入的地方。我们花了很多时间在自动化领域，它分很多块，首先它可以自动检测。其实微软产品在推出的过程当中，尤其像Windows这种产品过程当中牵扯到的复杂度很多人没有办法想象，包括OEM（原始设备制造商）帮我们销售，我们很多软件在开发过程中的互动。比如说一个电脑上面有很多零配件怎么样沟通，包括银行网站可不可以跟我们最新的平台兼容。我们有些问题不是我们软件本身的问题，其实是在很多互动过程当中，我们没有把他们原来的东西留在里边，没有做好。老实讲我们内部常常讲一句话，这不是我们的错，但还是我们的问题。重点是不管怎么样人家都认为微软负这个责任，我们因为市场规模大，我们也有这个责任，我们要承担这些东西。但是这些常常发生的问题有它一定的动作，有很多东西是你可以预测到的。它是根据全球很多的客户，常常碰到一个问题，如果这个问题我可以一步一步把它分析成十步，只要我能够分析出来的话我就可以自动化。就这么简单。我需要这十步，这个系统就自动的在你的电脑上面，因为这个问题这样产生，所以说你的解决方案是什么样的，你自动解决这个问题。有些问题可以自动解决就按一个纽，不能解决就跟你讲你到哪边寻找这个解决方式，甚至我可以跟你讲我不能帮你做，但是你如果做这三步的话就可以解决这个问题。很多东西我们投入很多。另外一个方面我们现在也在尝试，就是在线的自助解决方式（online self-help）,通过利用社区网络平台(social network)，在国外比如Facebook、Twitter, 在中国比如人人、开心网。如果我们的客户群喜欢在这个地方，我是不是要到这个地方把我的讯息传递给他，或者他天天在这个地方是不是希望利用这个渠道做他所有的事，服务可能是他其中想要做的东西。我们如何跟他们做更好的结合。如果你把它放得更广，更宽的话，技术方面的问题老早就存在了，有很多技术社区论坛。但是那个地方我们做的都非常好了，现在就是比较新的东西，我们还在继续努力当中。在针对企业级的客户我们的转变可能比较多，以前是今天你有问题，因为你付钱给我了，我们刚刚讲了一年、两年或者三年，我就在这边等你电话，你有问题打电话过来，没事大家都没事了。我们现在的想法是不能这样子，因为你没打电话给我并不一定代表你没事，所以我们就从单纯的响应式服务到更主动的服务，我们经常性的主动把一些讯息传递给他们。几年前我们建立了全球技术支持中心大学，定期把一些企业客户聚在上海，有的从韩国来，有的是从东南亚来的，我们就聚在一起，花一个礼拜把过去半年、一年当中常常碰到的问题，我们做一些技术方面的互动。这个东西等于是化被动为主动的改变。是你没坏掉之前我先跟你讲你可能会有哪些问题，你回去看看这些东西的话可能就不会发生。

　　主持人：这种方案某种角度上讲，后期你们维护的成本也会有下降？

　　柯文达：对。其实任何对的事情应该是多赢的状态。多赢的状态是说客户少了问题，我们的成本也会减少。因此节省出来的资源可以投入在其他地方。如果我们光看成本减少，只是看到这一个部分，但是在资源分配的过程当中大部分都是固定资源的过程，你在这个地方少花一点就可以在其它地方增加一些投入。

　　主持人：对你们的客户大概能减少多少成本，还有未来业绩增长大概预期是多少？

　　柯文达：我觉得成本减少，不同的状况有不同的算法。我倒是可以举几个例子，像我们去年Windows 7出来的时候，我们就和联想（Lenovo）在谈，联想是销售PC方面的领头羊。我们就跟他们负责服务的李总谈如何帮助他们。那个时候他们的团队到上海来跟我们做一些沟通。那个时候我们共同的想法就是说，因为他有一个很大的呼叫中心，天天在那边接电话，成本很高。我们就说不可能继续在这个地方不断地增加成本，但是你还有一大堆问题，不可能人家打电话你不接。你是不是可以把它转移成为在线的呼叫中心，利用微软软件，我们帮你做一个平台。一般的客户碰到问题可以不用先打电话，可以先在上面看。你如果在上面就可以自动解决了，就少打一个电话，就少一个成本。为了节省大家的成本，我们自己内部做了一个服务平台，我们直接把它转到一个平台就有一个专门的团队回答，回答完了以后又跑回去了。其实我就用很少的资源就可以解决掉很多客户的问题。对它来讲可以减少电话量，也可以减少资源。我们还可以训练他的网上支持。因为这个网上支持针对很多硬件都可以应用。所以说很多东西很重要的是节省这个成本，这个东西可以思考，你把这些人聚集在这里，只要有人在这里就有很多问题发生。

　　主持人：按照需求会有小组的划分吗？

　　柯文达：我们针对企业的支持，在上海差不多有300多个人。其实我们就要分成很多团队，因为我们现在有经济规模，有需求，我们每个东西分的蛮细的。其实细分有细分的好处。

　　主持人：细分的话团队和团队之间协作的话，资源会不会有浪费？

　　柯文达：资源浪费与否，要看你是更有效率还是你更有效。效率跟有效是有差别的。如果一个人我可能更有效率，但是不见得更有效，因为我对它的深度可能不够了解。其实这个产品的深度到了一定程度的时候，有时候你的确需要多人共同了解不同的技术，由两个人、三个人、四个人共同激发一些解决方案。因为我们现在解决的方案其实不光是微软本身的产品，在客户端有微软的产品也有其他的产品，不像微软公司，统统都是微软的产品，绝对不会有问题。常常你不知道哪一块出了问题，这不是我的错，但是得解决问题，得把问题解决了。

　　主持人：微软倡导IT信息生态系统。作为技术中心来说在其中扮演了什么样的作用？

　　柯文达：我在谈IT生态系统，IT生态系统不是从微软角度出发的，其实是把客户当做一个中心，我今天当一个首席信息官(CIO,Chief Information Officer)，我企业有很多需求。在做首席信息官的过程当中有哪些因素会影响我做决定？第一个我员工内部的需求，我员工可能需要E—mail，他的需求会影响我在做决策、决定的过程。这个包含很多层面，一个层面内部的需求影响我对IT的需求。另外是竞争者，我们刚刚讲到有些公司把IT当做战略的武器，所以说会和合作伙伴和厂商有连接，把这个东西连接起来的话，就会把客户、合作伙伴或者厂商紧紧抓牢。你没有这个方面的东西就不能玩这个游戏。 竞争者也是影响首席信息官决定的很大因素。另外是生产厂商，怎么让他做到减少我的成本，成本降低，然后很快送到我需要的地方，IT也会做一些决定。在很多需求过程当中，软件公司和硬件公司得支持这个东西。我们身为软件公司如何帮助首席信息官在做这个决定。我是以一个客户为中心的观念在谈的。从我们这个角度来讲，我个人的看法，我们如何帮助大家。从技术支持方面来讲，如果在竞争方面做一些努力的话，我们让他觉得很安心，这是我们可以扮演的角色。另外至少在中国我们扮演的角色，变成一个人才训练中心，基本上我们是比较有规模的技术团队，而且是比较深的微软方面的技术。我们很多同事在这边做几年出去，在不同的行业，不同的公司，包括我们的合作伙伴、厂商，包括其它竞争者那里，我想我们变成了一个培训人才的摇篮。在中国市场来讲我们另外扮演的角色是，因为服务要提升的话，不是说只有一家公司好，两家公司好，要提高整个行业的服务。我们在提高全球经营的模式、管理方式，甚至还有一些外包厂商管理的方式，我们如何把业务外包。这些东西都是我们提供的价值。

　　主持人：刚才说到人才出去了，对公司是不是有更大的竞争？

　　柯文达：在公司里边我跟我们的同事都讲了人才不动是死的，就跟水一样要活，要活才会有活力。如果说把人才看成只在我这里，当然感觉我好不容易培养的人才出去了。但是你站在另外一个角度，他无论在哪都是帮助微软做事，他其实变成我更大的影响范围圈。从这个角度来看不是坏事。我们想GE培养出了多少500强的CEO。我要是GE的CEO我怎么帮别的公司培养这么多人才。其实每个出去的人只要你是一个好的公司，大家对这个公司的认同感还是蛮高的。其实是把影响力更大的扩散了。