戴尔最近宣布，到2009年它将把印度的员工人数增加一倍，届时员工将超过二万人。舆论普遍认为这是该公司对印度发展充满信心的表态。对戴尔来说，印度不仅是增势迅猛的消费者市场（年PC需求量五百万台，预计到2010年这一数字将翻一番），还是交易处理、研发和 IT 运营人才的宝库，更是潜在的制造基地。
深入考察戴尔在印度的客户服务中心过去五年的成功经验，就可以发现激发该公司热情的一些因素。负责戴尔印度业务的常务董事Romi Malhotra 已经在这里领导了三家客户服务中心的发展。一开始公司只是谋求外包一些业务，而如今的计划中，印度的运营已是最佳运营方法的代表。Malhotra 在帮助GE 和渣打银行建立印度后勤部门后加盟戴尔，为了让戴尔在印度竞争激烈的劳动力市场上成为首选雇主，他一直把工作重点放在改进公司对员工的招聘、保留和发展计划上。他相信在印度人大量极有天赋的工人和管理人员可以为公司所用，而其数量可能比其他任何地方都要多。
在这次与麦肯锡孟买 IT 业务董事 Noshir Kaka 的访谈中，Malhotra 说明了戴尔进入印度的原因，该公司在人才招聘和保留方面遇到的挑战，以及公司如何克服它们，并发展成为最佳呼叫中心，这个呼叫中心现在已经成为戴尔在其他地区分公司的典范。
《季刊》：戴尔在印度离岸运营的根本原因是什么？
Romi Malhotra：公司的成长非常迅速，我们需要扩大产能。我们并不是只在印度这么做，我们在扩大印度业务的同时，还扩大了在美国、加拿大、拉美、欧洲和亚洲其他地方的业务。这些扩张有些是通过合作伙伴实现的，有些是通过我们自己的网络实现的。不过，在印度的扩张远比在其他任何国家都要快。
《季刊》：你们如何决定新的客服中心是开在印度、布拉迪斯拉发还是加拿大？
Romi Malhotra：最大的驱动因素始终是人才：关键在于我们是否能找到充足的人才来建立新中心？我们的呼叫中心相当大，不是一两百人，而常常是一千五百人以上。所以这就是首先要考虑的因素。然后我们才会考虑积极性、基础设施和其他成本及质量问题。
《季刊》：戴尔把部分客服工作外包了出去，但你们仍然有一些自己控制和运营的直属中心。能不能说说为什么这种模式对你们来说是可行的？
Romi Malhotra：我们外包部分工作的一个原因是我们的业务有季节性，利用外包可以在不改变员工人数的前提下增加或减少工作量。第二个原因是外包有助于我们评测自己的服务质量和成本。你很清楚付给第三方供应商的钱是多少，这样一来你自己的成本就有了很好的参照标准。第三个原因是这些供应商都会为多个客户工作，所以与它们合作让我们有机会学习怎样做得更好。也许还有第四个原因，就是减少风险。通过把中心分散在各地，我们对影响一个地区的自然灾害等不利因素的控制力就能有所加强。最后，与合作伙伴的合作使我们能够进入新的劳动力市场，却不必在那些地方建立自己的中心。以印度为例：那里至少有八到十座城市适合建立适当规模的中心。我们可以鼓励合作伙伴去我们不太熟悉的城市建立中心，开发利用新的人才库。
《季刊》：你们如何确定哪些工作由你们来做，哪些由合作伙伴来做？
Romi Malhotra：基本上我们做什么，他们也会做什么，包括技术支持、销售、客户服务和财务后台运营。我们的软件开发是在内部进行的，还有一个内部小组研究新产品设计，因为我们认为这些都是比较有战略意义的职能，需要与公司的其他部门更好地整合在一起。
《季刊》：2001年你们在印度开第一家中心的时候遇到过哪些意外的难题？
Romi Malhotra：最初几年里我们犯过一些错误。由于我们一切顺利，公司里希望开发印度的人更多了。我们本来有一个控制扩张的计划，但是我们把它扔进了垃圾箱，说：我们只管扩张就行了”。于是我们就在没有很好规划的情况下开始扩张，增加了各种流程，复杂得连我们自己都无法管理。即使有些我们移植过来的流程需要更多的培训，我们对待各种流程也都是一个路子，因此花了很多时间才步入正轨。我们没有料到这种情况。
《季刊》：你们怎么解决这些问题的？
Romi Malhotra：紧急叫停，然后进行整顿。我们组建了一支精力充沛的管理队伍团队，并且确保我们拥有的场所和流程得到简化。然后我们再回过头来研究特定领域的专业知识和标准。
《季刊》：在你们从班加罗尔扩展到印度其他城市时，遇到过新的挑战吗？
Romi Malhotra：最大的挑战是人才供应，尤其是中层管理人才。我们之所以在印度开了三家中心而不是六家，并不是因为我们没有这个需要，而是因为我们的人才有限。要找到合适的人，把戴尔的文化教给他们，确保他们能在这个环境中成功，这都需要时间。寻找电话客服中心话务员和其他合作者要容易一点，但找到中层管理人员却很难。别忘了，这个行业在十年前根本不存在。五年前大概总共有五万人，处在领导岗位的大约有一百人。必须从制造业等其他行业挖人，然后培训他们走上这些领导岗位。所以我们的起点很低，但是三到五年之后，招聘和培训就会容易多了。
《季刊》：既然离岸运营的劳动力市场很兴旺，留住人才成问题吗？
Romi Malhotra：事实上，我觉得这个市场正在冷静下来。几年前，问题确实很严重。有一段时间里每周都有新公司开张，它们愿意给懂得怎样做才能满足公司需要的头二十个人开任何价钱。这些工作包括从电话客服中心话务员到CEO 等不同的工作。但是从那以后，雇员群体已经有了很大增长，如今在印度的业务流程外包人才有将近五十万。我想，从人到公司都已经变成熟了，知道怎样管理大型的团队和留住人才。而且尽管有一些新兴企业没能坚持下来，行业内部的整合也造就了领军企业。
《季刊》：公司在招聘方面是否也学到了更多？我们经常听说30%的人员流失发生在前一百二十天，这表明招聘工作做得很差。
Romi Malhotra：我们的招聘工作进步极大。我们的一项举措就是统计我们印度的中心里成功员工的概况，以此帮助我们评估应聘者未来成功的可能。这些概况数据日积月累，逐渐增长。在几年前，我们只会隔着桌子对人们进行面试。后来我们学会了考虑他们在电话里的表现。后来我们又更进一步，明白了有些人具有服务他人的天分，而且乐于解决问题，另一些人则把客服工作看作是应付问题。如今，应聘者要在电脑上接受一系列测试，测试结果可以让我们在一定程度上了解到某人是擅长客户支持还是销售，或者是别的工作。
《季刊》：那么你们怎样在最初几个月里留住人才，让他们适应这些压力很大的工作？
Romi Malhotra：有些早期人员流失只是因为找错了人，因为他们没有相应的技能。我们通过改善筛选过程，已经很好地解决了这个问题。但是一旦员工走上岗位，往往会大吃一惊，因为这个环境虽然看起来像大学校园，却是非常艰苦的工作。他们经常要上夜班，有很多业绩指标，还有来自同行的压力。
所以我们必须彻底改造所谓的上岗”过程。我们大大减轻了新雇员的压力，并且调整了培训过程，不再是仅仅培训八周后就让员工独自守着电话机。现在我们把培训分散在工作中，通过教练员、辅导员和培训员的方式在现场增加了知识支持。我们召开反馈会议，讨论怎样处理这类事务，并且设定了更实际的期望。这就好比是在雇员的四周铺设了软垫，所以当他们跌跤时，不会伤得太重。我们发现这种方法在减少员工流失和提高员工士气与业绩方面都起到了奇迹般的效果。
《季刊》：除了招聘和保留人才，你们在离岸呼叫中心还遇到过什么执行方面的难题？
Romi Malhotra：一个难题是让话务人员理解远在地球另一面的客户的文化背景。要理解的不仅仅是语言或口音上的细微差别，因为我觉得人们正在习惯从电话中听到各种口音。举例来说，真正要理解的是客户说这个”的时候指的是什么？话务人员可能从来没遇到过客户身处的环境，那么他们怎么能够理解客户的意思呢？
另一个在初期的大难题是技术，特别是让电信连接正常工作的问题。大约十年前，当我们建立第一家国际呼叫中心时，花了差不多七个月来决定使用哪种压缩技术、哪种交换机和路由器。这曾经是一个大难题，但是如今成了相当标准的操作。成本也已经降下来了，所以现在没人担心这个问题。第三个难题是把握协调一致和标准化流程与鼓励话务人员大胆创新之间的平衡。我们要求他们严格遵守流程，但是我们也要求他们把觉得可以改变或改善的地方告诉我们。所以这就有一点自相矛盾。如何去制定违反规定的规定？
《季刊》：有许多公司最初决定离岸运营是出于成本考虑，但是现在它们发现继续外包是因为对工作质量的满意。戴尔也是这样吗？
Romi Malhotra：对我们来说，从一开始离岸运营就不是因为成本——也许在最初15分钟里我们考虑过成本。但这确实不是由成本决定的。就拿销售来说，我们的模式是先做广告，吸引人们拿起电话拨一个800号码，然后我们也许就能把十个电话里的八个变成订单。最后转为订单的电话究竟是八个还是六个，完全取决于话务人员的本领。所以即使我们能找到免费的员工，只要话务人员在十个电话里少做两笔生意就是白搭，因为用来造成这些营销机会的投入都浪费了。其收益远非每小时节约五美元或十美元所能相比。我们做的其他事情也是一样的道理。对于技术支持工作，我们知道如果客户感到满意，他或她就会再次购买。所以如果我们不能为对方解决问题，无论我们接电话的成本是多少，这都会导致销售量下降，也就意味着利润下降。
坦白地说，归根结底，成本如何并不重要。我们以前的口号是专攻成本，坚持质量”。现在的口号是专攻质量，坚持创新”。
《季刊》：你们寻求的是哪一种创新？
Romi Malhotra：戴尔曾经通过电话提供终身免费保修支持，但我们意识到需要改变这种模式。这样我们就必须设计一个流程，通过它向客户解释，他们以前认为不用花钱的服务，例如对不是我们提供的软件进行支持，将不再免费了。这些新流程，包括其培训、试行方案和标准化，大部分是在印度设计的。
接着我们组建了一支新的分析团队，其成员为一些进行过大量数据挖掘和分析建模工作的计量经济学研究生、精算师或博士。这里也一样，不需要考虑成本，因为假如你能建立一个让收入猛增30%的模型，所花的人工成本就无关紧要了。分析是我们刚刚开始试验的工作，这还是一片未知领域，是从印度发展起来的。在其他任何地方我们都不可能得到那么多高质量的博士和分析专家。我们也在做一些企业软件方面的尖端科技工作，如今我们正在戴尔（印度）研发中心启动一项企业硬件设计计划光是去年我们就申报了100多项专利。
要充分利用其在业务流程离岸运营方面的领先优势，印度必须改进教育制度和基础设施。请参见确保印度离岸外包业的未来 (Ensuring India's offshoring future)。
《季刊》：为什么这些印度中心能让你们着手戴尔从前在本国不做的新工作？
Romi Malhotra：我们在印度雇用的员工资历往往超出工作要求，所以我们就问自己，怎样才能利用这一点。一个答案就是发展精深的专业知识，这样业务流程再设计技能就有了用武之地。另外，我想即使只是为了在印度生存下去，也需要每天进行创新。这是一个沟通固有的文化特质，保持员工专注力和兴趣的方法。在创新精神的鼓舞下，我们的头脑将不再为成本问题所束缚，而是专注于考虑创收。
《季刊》：你们有没有制订什么方案，让客服中心从早期发展阶段过渡到产生这种创新阶段？
Romi Malhotra：我们给自己定下了四步走的方案。第一步是概念验证：仅仅是证明我们在这些印度中心可以提供和其他地方一样的客户体验，一样的成交率和质量。我们能达到和其他地方一样严格的标准，创造一样的文化氛围吗？当我们发现能够做到的时候，我们就进入到下一步。
第二步是成为戴尔内部同类单位中的第一名，以此来建立信誉。公司有40家中心在做同样的工作，而从我们按小时计的指标来看，我们这里比其他所有地方都做得更好。为了做到这一点，我们必须确保员工理解流程，并且保证他们愿意留在戴尔。我们不能让这里变成一个旋转门，不断地有大量人员来了又走，所以我们必须成为当地的首选雇主。然后我们就必须关注生产率和标准化，它们是连贯性的保证。
第三步是通过业务流程再设计达到卓越水准，这只有依靠精深的专业知识才能办到，而且必须让最有头脑的人员从事这一工作。有一个方法可以证明你做到了这一点，那就是成为人才输出方。戴尔正在马尼拉、渥太华和萨尔瓦多建立新的中心，有很多曾参与建立印度中心的人员都到那里帮助他们建新中心。
第四步是领导，我没有更好的字眼来描述，其实这项工作是要创造一种今天不存在的、全新的产品”。你只有利用了已有的成果才能创造出它。要给这些新产品举例的话，那就是我提到过的用来解释以前免费的东西为什么不再免费的流程。我们主要是在印度设计这样的新产品。
《季刊》：新科技对戴尔印度公司运营的角色及其与电话中心的关系有何影响？
Romi Malhotra：我觉得科技的最大影响在于它改变了我们使用 PC 的方式。这让我们的呼叫比以前复杂得多。几年前，客户购买的PC 就是一台PC 而已。而如今，一台新 PC只是一个更大系统的组成部分。相机要与它连接，音响要与它连接，娱乐设备也要与它连接。人们会通过它下载音乐。互联网上杂七杂八的内容都会影响它。所以 PC 实际上成了家庭中游戏、音乐、电影等活动的中心。因此客户可能会购买一些和 PC 不兼容的东西，或者使用操作系统时会产生问题。你猜这时候他们首先会找谁？随着我们接到的呼叫越来越复杂，我们呼叫中心需要雇用的话务人员的构成也变得越来越复杂。我们大量寻找和培训这类人员的能力也许在印度这样的国家要强得多。
《季刊》：在印度，哪些做法行得通，哪些行不通？
Romi Malhotra：首先，塑造一个首选雇主的品牌形象是很重要的，因为找到合适人才是一切的关键。按我的看法，品牌无非就是滞后一点的现实。所以归根结底，还是要为我们的人员创造合适的流程、合适的生态系统——这也许是指合适的工作环境、合适的管理人员或支持管理人员的合适制度。从聘用开始，到在公司内部成长，提供职业规划，允许员工就自己的工作发表意见，指出他们将要进入的阶段，各方面都包括在内。所有这一切的结合成就了一个品牌。而且，你在世界上其他地方是知名品牌并不代表你在印度就能得到认可。
第二，你的管理模式要根据外包工作是否合理来进行演变。这种演变包括调整公司总部人员的期望。人们谈起离岸运营中心时往往把事情说得很简单。但是他们应该意识到风险和困难。在人们套用业务流程时要对流程进行再设计往往很困难。是先套用再重新设计还是先重新设计再套用，永远都没有定论。
最后，你必须解决人的问题。不仅仅是招聘，还包括文化差异和怎样留住他们。几年前，我们失去了很多管理人员，部分原因在于我们对待他们的方式。很多时候我们总觉得：我们在奥斯汀总部就是这么干的，在这里照着做就行了。”而文化差异给我们带来很大阻力，部分原因是当地的市场上有太多机会，没有人非得呆在戴尔不可。他们可以辞职，赚到多30%的薪水，而且找到更轻松的环境。我们需要学会在这样的文化中如何工作。
《季刊》：您觉得印度中心今后的角色会有什么变化？三到五年以后您觉得它们会怎样？
Romi Malhotra：我想它们会继续成长，并更好地融入全球交付中心。我想它的影响力会超出印度之外。实际上我已经在公司内部看到这正在发生。我觉得这些中心将来负责的流程应该比现在多得多。如今它们干的只是一部分工作，没有能力影响此前或此后发生的事。而且如今仍然有很多工作是不能靠离岸运营完成的，原因可能是各种各样的，比如需要使用旧系统，或者交易不能远距离进行。但是随着印度中心的规模越来越大，承担的责任越来越多，它们会拥有更为全球化的视野，而不再是单单以印度为中心。
