世界级的”或世界一流的”等词语是很多企业的愿景与使命宣言里不可或缺的一部分。同样，这些企业的呼叫中心的目标也被同样要求是世界级的”。尽管事实上，这种梦想很少能够变成现实。问题是，呼叫中心有必要一定要追求世界一流”吗？事实上，对于大多数呼叫中心来说，答案都是否定的。但另一方面，立志要做到行业里的最好倒是应该好好追求的、也是比较现实的一个目标。
持续一致的高水平服务的要求
对于像呼叫中心外包运营商那样的，完全基于电话运营活动，同时运营着十几家不同的客户呼叫中心业务的企业，追求世界一流”的运营管理水准是必须的要求。而对于大多数只承担企业整体客户服务策略一部分职责的企业自建呼叫中心的要求，则是它们至少要提供不亚于其竞争对手的服务品质，并在不同的客户联络渠道中提供持续一致的高质量服务。
呼叫中心应该提供什么样层次的服务应该由呼叫中心管理层与市场及销售部门主管以及企业高层领导共同根据当前企业及行业状况来决定。同时，还要根据企业未来3-5年的发展规划，评估与制定对呼叫中心运营服务水平的要求和发展策略。这并不一定意味着呼叫中心一定要增长，相反，在某些行业或企业里，由于众多新兴媒体联络或交易渠道的兴起，企业可能需要缩小呼叫中心的规模，只保留高技能的员工以处理更加复杂的交易或服务请求。
关键战略指标 – 首次解决率和客户满意度
很多呼叫中心的绩效体系只包含那些容易衡量和容易获取的绩效指标，而忽略了最为关键的战略性指标，如首次解决率、客户满意度等。因为这些指标往往不容易衡量，且指标带有一定的主管判断空间”。但是，呼叫中心的绩效体系应该秉承平衡计分卡的思路，平衡兼顾战略、财务、人员和运营等方面，提供有效的管理信息。
无论呼叫中心当前处于什么样的运营层次，关键的核心指标如单呼成本（效率）、客户满意、业务价值以及人员管理等都是不可或缺的。另外还有一点，在呼叫中心建立之初甚至还没有建立之前，管理者就要想清楚能够从客户联络中获取什么样的价值，并随着呼叫中心运营的不断成熟，不断回顾和提升这种要求。
不要有太多的内部指标
大多数呼叫中心在花99%的时间关注内部指标，而仅花1%的时间关注外部指标。而当他们关注外部指标时，眼睛往往盯住的又是那些世界级”的目标。很多时候，呼叫中心管理者只是简单被动地关注那些被财务、人事、或者CEO认为重要的指标。他们很少有时间能够真正关注他们的竞争对手的表现，很少采用基于比较或标杆模式的指标体系。
运营水平保持在与你的企业业务发展水平相当的层次上
我们的目标是要把呼叫中心的运营水平与企业的业务发展水平保持在相当的层次上，并在这个层次上达到最优化。先达到行业内的一流”，并在此基础上，比较和借鉴其它行业一流”呼叫中心的最佳运营实践以及世界一流”呼叫中心的共性特质。
