当前客户服务中心在运营管理的过程之中，普遍存在无法通过客观的计算机系统取数来准确评价客户服务代表及班组长能力的现象，为此困扰着呼叫中心的整体运营管理水平的提升通过近两年的研究，凝聚了众多员工的心血（集思广益），以既好又快的接好每一个电话为核心思想，以提升运营效率、客户感知为第一要务、同班组领先优势三原则为准则，以促进呼叫中心内部你追我赶、奋勇争先的良性竞争氛围为目的，对呼叫中心运营管理中的绩效管理指标设计出的能力评价模型，将此模型命名为相对绩效评价模型”。本文将对相对绩效评价模型进行详细阐述。
一、相对绩效评价模型指标体系的综合意义
呼叫中心在运营管理核心指导思想中，第一关键因素是认真服务好每一个客户的来电，其次的关键因素才是多接电话。
1、 客观评价分析：相对绩效评价模型指标体系所有数据均可以通过计算机系统中取到数据，全部客观取数，没有主观取数，排除了个人的主观因素。满意度测评的评价均是由客户随机评价，由于客户的随机评价，虽然可能出现个人随机错误，但是每一个人碰到的可能性是相等的，所以我们认为也是客观取数。
2、 权重分析：在示例表中我们可以看到，客户满意率是所有的权重中所占权重比例最大，其次为通话率、应答及时率，再其次为平均处理速度、业务考试成绩、营销完成数。权重分布与指标的构成充分体现了呼叫中心接好每一个电话为第一要务的指导思想。
3、 指标之间的相互制约关系分析：相对绩效评价模型指标体系之间的指标是互相制约、相辅相承的，客服代表只注重某一个指标，则会导致另一个强相关指标值的急骤下降，从而导致整个指标体系得分不高。比如：如果过于注重客户满意率指标，则通话时长会加长，虽然客户满意率和通话率有可能上升，但是应答及时率和平均处理张数会下降。如果片面追求应答及时率和平均处理张数，则客户满意率就会急骤下降。所以必须是既快又好的接好每一个电话才是最主要的目的。
二、相对绩效评价模型的创新点
1、打破了运营管理中设立静态绝对值的管理惯例。相对绩效评价模型将原来的指标值设定为某一个特定值的管理惯例打破，指标体系的最后评价均是取的相对值。
2、打破了服务评价靠主观评价的质检规则。通过指标体系的数据均是通过系统客观取数，基本无主观评价，减少了质检的压力。
3、打破了能力差距衡量过程中无法精确量化的难题。所有的系统取数均可以精确取数，并且每一个取数的计算值可以确实反应其现实情况。
4、打破了KPI评价中无法拉大差距的困惑。通过相对排名均分其得分的方式，拉大其间的差距，特别是对首位得满分、末位得0分的方式，将末位置于一个差距较大的位置。
三、相对绩效评价模型示例：
四、相对绩效评价模型评价规则：
评价原则：以同类班组领先优势评价为基础原则，拉大同类班组评价的差距，形成等额划分的阶梯，其重点特别在于拉大最后一名与倒数第二名的差距，让最后一名形成心理和薪酬压力。
1、 班组评价规则：根据以上模型中指标的数值对各个班组进行取平均值评价，然后按排名先后对班组进行评价，在其排名的评价中，第一名取权重的满分，第二名取权重满分的80%，第三名取权重满分的50%，第四名为0分。如果班组少于或者多于4个，则其中间各组得分取权重与排名的各个名次和总班组数的比值之积，但最后一名必须得0分。
2、 员工个人的评价规则：根据以上模型中指标的数值对各个员工的指标值评价，然后按排名先后对个人进行评价，在其排名的评价中，第一名取权重的满分，最后一名为0分，其中间各人得分取权重与排名的各个名次和总人数的比值之积。
3、根据同工种班组和员工的排名以后，对管理人员和员工的薪酬进行调节。建议调节的幅度为平均工资的60%至140%，也就是说将同等情况下的员工工作按其工作质量拉大差距为80%，让优秀员工劳有优得，增加优秀员工的凝聚力，而相对较差的员工要么就不断努力提高自己的薪酬待遇，要么就会自动受低工资影响自动淘汰。
五、指标定义和评价意义
1、 通话率
定义：为客服代表个人在一段时间内与用户通话总时长和工作时长之比
评价意义：此指标的意义在于鼓励员工在工作时间要尽量的多与客户沟通，尽量缩短在工作时间的事后处理时长、小休时间等一些非通话时长，而员工可以通过提高自己的业务技能、沟通技巧、事先做好各项准备工作来达到提高此指标排名的目标。
2、 工时利用率
定义：为客服代表个人在一段时间内工作态时长和工作时长之比
评价意义：此指标的意义在于鼓励员工在工作时间要尽量减少示忙时长，提高业务处理能力，减少事后处理时长。
3、 客户满意率
定义：为客服代表通过满意度回拨评价系统以客户选择的满意程度因素为基准计算出来的满意程序。其计算公式为：
客户满意率=（选择很满意数+选择满意数）/（选择很满意数+选择满意数+选择不满意数）
评价意义：此指标的意义在于通过满意度事后回拨评价系统，其满意度决策权就完全由用户掌握，一般来讲，很满意和很不满意的用户选择的可能性比较大，所以在此客户满意率的目的在于鼓励客服代表要尽量服务好每一个电话。此满意率指标客服代表可以通过多种途径提高服务水平、亲和力、业务能力和营销能力来达到提高此指标值的目的。
4、 应答及时率
定义：为客服代表当班班时的15秒人工应答及时率之平均值。
评价意义：此指标的意义在于员工应尽量在班务安排的时间内多接电话个数。此指数客服代表可以通过多种途径提高业务能力、沟通能力来达到提高此指标值的目的。
5、 平均处理速度
定义：为客服代表平均处理处理电话的时长
评价意义：此指标的意义在于员工应尽量保持合理的通话时长，而合理的通话时长为全台员工的平均处理时长。此指数客服代表可以通过多种途径提高业务能力、沟通能力来达到提高此指标值的目的。
6、 考试成绩
定义：为客服代表业务考试时所取得的成绩
评价意义：此指标的意义在于员工应尽量提高自己的业务技能。此指标客服代表可以通过多种途径提高业务能力来达到提高此指标值的目的。
7、 营销完成率
定义：为客服代表在一段工作时间平均每天完成各类业务营销成功数与办理业务拆除的之差值与总接听电话的比率。
评价意义：此指标的意义在于员工通过实施有效的营销手段，吸引用户多办理各类电信业务，以优质的服务保障公司市场份额。此指标客服代表可以通过多种途径提高营销能力、沟通能力来达到提高此指标值的目的。
六、 相对绩效评价模型运用的注意事项：
1、相对绩效评价模型主要适用于呼入服务型呼叫中心，如需要适用于主动营销型、号码百事通型、障碍预处理型的呼叫中心，则要适当调整指标和权重（相应的参考指标详见附表）；
2、相对绩效评价模型的一个重要的基础是呼叫中心系统必须支持相关的数据取数，特别是必须具备事后满意度评价子系统（即在与用户通话结束前，客服代表向客户说明请您不要挂机，稍后对我的服务进行评价”，然后系统放出提示音你对刚才的服务是否满意，很满意请按1，满意请按2，不满意请按3”），并且能够提供相应的统计数据。
3、相对绩效评价模型在适用过程中必须提请客服代表注意严格按上下班时间签入、签出系统，同时为防出现偏差，需对频繁签入签出系统、夜间话务突增、营销完成后的投诉数量、通话时长超短超长等情况进行严格管控，才能有效保证模型的可比性和有效性。
4、相对绩效评价模型在长期的运用过程中，必须每月对相应的指标变化情况进行仔细分析，分析影响指标值变化的原因，根据趋势树立合适的提高目标，以保证整体运营的绩效的持续不断优化。
5、相对绩效评价模型运用于班组管理的过程中，必须善于总结成功经验和失败教训，将首位班组的成功经验推广到全中心，将落后班组的问题严格管控。同时出台对于落后班组的帮扶计划，通过团队共同合作努力提高落后班组的指标值，以此来提高整体运营绩效的不断优化。
6、相对绩效评价模型运用于员工个人管理过程中，质检、训导的重点应放在指标值处于两头的员工，对于指标值处于较优水平的员工重点是找到其优秀之处进行大力弘扬、全中心推广和给予薪酬倾斜，对于指标值处于较差水平的员工重点是找到短板进行补救和帮助。
7、相对绩效评价模型主要反映的是当前的整体服务水平，如果运用于薪酬计算时，则可将客服代表所完成的电话数与其综合得分相乘得出测算电话数，其薪酬计算中取多少金额与测算电话数挂钩需与当前整体的服务水平相适应，如果整体服务水平均比较高，则挂钩的金额可以相对较少；如果整体服务水平均比较低，则挂钩的金额可以相对较多
相对绩效评价模型并不能代表呼叫中心整体运营管理的所有绩效，而是将其呼叫中心核心的运营管理指标进行了科学的量化，将当前运营状况用数量化的数据进行体现。对于整个团队的领导力、战略规划能力、现场管理、卫生管理、团队合作、学习能力等方面还不能科学的评价，所以相对绩效评价模型还是具有一定的局限性，将在以后的工作中不断完善。
