在过去三十年，电话客服中心已成为许多企业的营销及客户服务战略的重要组成部分。但根据我们的经验，许多电话客服中心并没有发挥其最大作用。严格控制成本固然很重要，但如果不加甄别地将客户来电全部转移到公司网站上，或轻率地将电话客服中心外包出去，则可能会降低而不是提高电话客服中心的效能。关键是要制定一个能够在成本、收益及质量之间取得良好平衡的客户服务战略。只有这样，企业才能将电话客服中心转变成能够带来竞争优势并促进增长的战略性资产。
想要挖掘出电话客服中心最大价值的企业必须做好以下三件事。首先，制定客户服务战略，此战略远远不止于以低成本提供优质服务。其次，建设实现这一战略所需的基础设施，明智地使用外包与科技手段。第三，通过在客服代表辅导及业绩管理体系上投入时间和金钱来确保这一战略在客服代表与客户的所有互动中得到最好的执行。做好这三件事的企业会得到丰厚的回报：电话客服中心的收入将增加20-35%，成本下降15-25%，而且服务质量也得到改善。
制定客户服务战略
电话客服中心产生于一个基本需求：回答客户的问题。1972年，应美国大陆航空公司的要求，罗克韦尔国际公司（现为罗克韦尔自动化公司）的罗克韦尔柯林斯分公司研制出第一个自动来电分流系统，电话客服中心行业由此诞生。最初，很少有人想到利用电话客服中心来发展新业务或维持既有业务，它们的用途仅限于处理客户的问询。变化发生在上世纪九十年代，随着基于软件的路由系统及客户关系管理应用程序的出现，电话客服中心发挥营销作用的机会大为增加。
如今，所有财富500强企业都拥有至少一个电话客服中心。各公司的这些电话客服中心平均雇用4,500名客服代表。全球各地电话客服中心的年度开支超过3，000亿美元1。虽然近年来外包及离岸外包的作法引起了很多争议，但电话客服领域几乎可以肯定会继续发展。北美目前有55,000个电话客服中心，雇用290万名客服代表，这些数字将保持稳定。但全球其他地方300万的客服代表数量预计将每年增加10%。到2007年，在北美电话客服中心工作的客服代表中，预计将有约12%受雇于本土或海外的外包商，向海外外包的工作岗位将占岗位总数的7%。
尽管如此，许多企业仍未能充分挖掘出电话客服中心的最大价值。为做到这一点，企业首先必须制定客户服务战略。
成本控制不应过分严格
电话客服中心的运营成本十分高昂,其成本基数对许多企业而言都很大，所以通过提高电话客服中心效率来实现精益运营很重要。但是，如果过分削减开支、一昧追求提高效率的话，也会产生意想不到的副作用。相反，一些企业（尤其是金融、电信、有线电视和互联网行业的企业）的工作已经表明，电话客服中心可以成为非常有效的创收渠道，而且无须增加平均处理时间”：即客服代表与客户保持通话的时间。
平均处理时间作为衡量客服代表生产力的重要指标受到管理人员的严密监控。然而，北美一家电信公司发现，过度缩减平均处理时间不仅导致收益减少，而且还削弱了客服代表销售产品与服务的能力：客服代表只想着尽量压缩每次通话的时间，如果害怕时间超过目标时间，他们就会选择根本不推销任何产品与服务。此外，虽然许多客服代表的平均处理时间都差不多，但每次通话的收益却大不相同。这家公司决定，通过目标销售培训与客服代表辅导来提高客服代表的整体表现，以达到顶尖客服代表的通话收益水平与平均处理时间。结果，这家公司发现，如果改进程度相同，通话收益改进部分所创造的价值是平均处理时间改进部分所创造价值的两倍半，也就是说，前者10%的改进相当于后者25%的改进。
将电话客服中心与组织进行整合
如果电话客服中心与组织的其他部门未能好好整合，则可能会错过无数推动销售与生产力的机会。例如，一家从事旅游业的公司针对不同的顾客群（如汽车俱乐部会员、飞行里程积累项目会员等）有一百多项不同的促销项目。但电话客服中心的客服代表对这些促销内容不是很了解，也没有受过培训来推销这些促销项目。如果来电客户询问迪斯尼乐园特价”的情况，也许要在电话里等上好几分钟，直到客服代表弄明白客户指的是公司的一个俱乐部组织所提供的迪斯尼乐园旅游套餐项目。
成功的企业通过将电话客服中心与其他重要部门相整合来避免这类混乱。例如，银行将电话客服中心与诸如信用卡、抵押贷款之类的金融服务产品紧密连接在一起，让客服代表及时了解最新促销活动的详细情况，并利用客服代表从客户那里得到反馈对这些促销活动进行及时改进。银行还将电话客服中心与支持资源（如账单处理、支付处理等）连接起来，以便客服代表快速解答客户疑问，并知道该如何处理可能会对大批客户产生影响的间歇性计费故障。
对客户进行细分
新客户来电购买产品显然比普通的账单查询来电更有价值。因此，成功企业将来电进行分类，然后转接给合适的客服代表。为做到这一点，要建立一个矩阵，矩阵横轴为客户群的价值（从低至高排列，按人口特征或收益分类），纵轴为不同来电类型的价值。最后，将不同客户群、不同来电类型（购买产品、账单查询或其他服务）或两者的结合归入不同队列（图 1）。 企业可自行选择采取以上方法或其他方法（例如，将自己的服务业绩与竞争对手及其他行业的服务领先企业进行对比）来决定适合于各客户群及各来电类型的服务水平。
在电信行业，上述矩阵分析法特别有用，尤其是对于那些乔迁新居后打电话来申请新服务的客户。这类客户通常都对新服务更有兴趣，如高速互联网服务等。事实上，根据我们的经验，他们在打入第一个电话时所订购的产品和服务占其终身价值的50-70%。北美一家电信公司深谙这一点，于是专门安排一组客服代表只处理搬家客户的来电。仅仅这一项措施，就使得电话客服中心创造的收入增加了10-15%。
选择合适的基础设施
用来实现战略的基础设施和战略本身同样重要。成功的企业应建立起一个最优化的电话客服中心网络，在合适时进行外包，并明智地使用科技手段。
外包需三思而后行
为建立最优的电话客服中心网络，企业必须为其电话客服中心选择合适的地理位置、必须让电话客服中心在任何时候都能提供连续不断的服务，并最小地受政治、劳工或其他因素的影响、必须维持电话客服中心的一定规模以便最大限度地提高服务质量和平衡成本收益。为实现以上所有目标，一些企业想到了外包或离岸外包，在欧美，这是电话客服中心管理人员所讨论的一个热门话题，也是一个很有争议的政治问题。然而，企业在做出外包或离岸外包举动之前，应首先回答几个关于其运营现状及外包目的方面的问题。
首先，它们应分析一下自己的电话客服中心网络的现状，确定该网络可能达到的最佳成本收益状况。这项分析涉及计算如果处于最佳运营模式下，电话客服中心网络需要多少运营成本，以及能够创造多少收入。这种对比可起到两方面好的作用：一方面，企业可以由此判断出是继续自营并加以改进好还是外包好；另一方面，如果外包看起来是更好的选择，企业也可以由此明确自己外包欲达到的目标，从而在谈判外包合同时做到知己知彼。
在做出最后决定前，企业应该再问自己几个问题，如电话客服中心互动的价值与复杂程度、电话客服中心目前的能力以及外包计划的实施能有多快等。这些问题及答案的关键程度因不同的行业类型而异。
一旦企业决定将电话客服中心外包出去，选择合适的合作伙伴并拟订能实现其所有目标的外包合同就成为一个关键。北美一家电信公司本着降低成本的目的签订了一份多年的电话客服中心外包合同。结果，虽然成本降低了，但也同时失去了创收的机会。这份长期合同没有协调好公司的成本、收益和质量目标。（当然，这种协调即使在情况最好的时候也很难做到。）由于这些目标不能协调一致，结果外包服务商只关心自己的最大利益而不是电信公司的利益。为解决这一问题，电信公司投入了大量的管理精力，而最终还是以终止合作收场。
谨慎使用科技手段
企业在努力改进电话客服中心的运营时，不应轻信软件及硬件厂商吹嘘其昂贵的新技术如何能带来高回报，而应该把注意力放在如何恰当使用一些基本科技手段上。这些基本科技手段包括频道平台（自动语音系统和客服代表电话转接系统）、桌面系统（客服代表所看的屏幕）、操作系统连接（用于输入订单和安排安装日程）和人力管理软件。其中，人力管理软件物超所值，能为员工数达150人的电话客服中心提高工作调度、休假休息及其他相关事务的效率，即使小型电话客服中心也能买得起这类软件。
基础科技手段到位之后，接下来就是针对特殊需要（如数据输入与改进客服代表桌面系统等）进行技术投资。企业应该只考虑那些物有所值的软件工具，并明确何种情况下应在使用这些软件时有更多的人为的控制。
但无论软件工具有多好，许多企业还是不能充分发挥其作用。问题往往不是出在软件身上，而是出在企业对软件的使用原则上。一家领先的金融机构一直无法将其客服代表的软件工具利用率提高到行业最佳水平，最后终于发现僵化的人员配备是症结所在。于是，该企业雇用了更多的兼职员工，更改了关于工作调度的人力资源政策，增加了一些新规定，包括每周工作四班、每班十小时、分开轮班和错开上班时间等。此类举措促使软件工具的利用率提高了10%，每年为该企业节省2,500万美元。
确保执行
除了明确的战略和强大的基础设施外，企业还应该确保其战略在电话客服中心得到不断切实的执行。为此，必须对员工进行适当投资，例如，确保客服代表在需要时得到有效的辅导，推出包括业绩衡量标准和物质激励手段在内、并能鼓励所有员工同心协力的业绩管理体系。
培养能干的辅导员
在所有为挖掘电话客服中心价值而努力的人当中，负责辅导客服代表的一线主管的作用最重要。考虑到一线主管肩负的管理重担，以及辅导工作往往得不到应有的重视这一现状，要成为一名好辅导员并不容易。例如，企业一般都没有给主管留下足够的现场辅导时间，而且每名主管手下的客服代表数往往太多。
理想的情况是，主管应将70%的时间花在辅导上，其手下的客服代表数量应根据不同客服团队的作用而定。举例来说，一般性客服团队的辅导员与客服代表数之比达到1:18就行了，而需要更多辅导的销售性客服团队或售后服务性客服团队的辅导员与客服代表数之比则最好是1:14。辅导员应该将现场培训与远程监听（这种情况下，客服代表并不知道自己被监听）结合起来，无论现场培训还是远程监听，辅导员都应马上提出反馈意见。辅导员还应该与客服代表分享最佳实践。
北美一家电信公司发现，主管花在辅导上面的时间越多，其团队在每次通话中创造的收入就越高。于是，这家公司减少了客户来电高峰期间主管必须参加的会议数量，并要求主管将一些管理工作（例如查听语音信箱、查看电子邮件等）放在上下班的时候做。
当然，辅导的质量和数量一样重要。主管不能只教给客服代表一些基本东西，如产品知识（这是客服代表应该早就了解的）和系统使用等，而应该教给他们新技能，例如：如何提高通话的效率、如何了解客户需求、如何完成一笔销售等。成功企业将辅导技能作为将员工提拔为主管的标准之一，并努力培养最优秀的员工。这些企业不是仅仅召开一个关于如何辅导的简短说明会就行了，而是还通过角色扮演练习来向主管介绍员工培训计划应该包括哪些内容以及如何制定员工培训计划。
业绩管理
有时候，业绩管理项目反而鼓励了错误行为。例如，如果将每月总收入作为销售业绩的衡量指标，则可能导致客服代表不能挖掘出所有客户的最大价值（图 3）。
最好的做法是：努力建立综合性的业绩管理体系，根据企业的经营目标对相应的业绩衡量指标，如成本、收益及质量等进行跟踪。企业可以利用这些指标来让客服代表对每日的工作负起责任，指标之间协调一致而又互相影响，指标必须简单而易于理解，并且与物质激励挂钩，促使从高层管理到一线员工都能行动一致。
但是，协调好业绩衡量指标和激励措施也不是一件容易的事情。北美一家电信公司本以为自己的客服代表激励体系很和谐，因为这一体系包括了成本、质量及收入方面的衡量指标。 但由于所有衡量指标彼此之间完全独立，因此，如果客服代表超过某项衡量指标，其他衡量指标依然完全不受影响。结果，当客服代表达到当月收入目标时，他们会停止销售，以降低当月的平均处理时间。为遏制这种倾向，该公司引入转换率与处理时间相抵消的机制，让客服代表在转换率与处理时间之间做出权衡。当客服代表的转换率提高时，平均处理时间也增加（图 4）。
客服代表发现这种新的记分卡更为公平。而且，新记分卡对处理时间总成本的影响小到可以忽略不计，还为该公司实现将电话客服中心销售额提高至少50%以上的目标扫除了一个障碍。
降低员工流失率
大多数电话客服中心的客服代表流失率都很高。这种高流失率常常被简单地看作只是一项经营成本。但是，电话客服中心每年的员工流失率平均高达33%，雇用和培训一名新人的费用平均为15,000美元，照此计算，即使一家只有200名客服代表的小型电话客服中心每年因员工流失而产生的成本也可能高达100万美元。考虑到这份工作的难度，以及员工的人口特征，一部分员工流失是意料之中的。然而，如果积极控制员工流失，不仅能直接带来成本的节约，而且还能稳定员工队伍，使他们的工作经验日益丰富，生产力因此而得到提高。
员工开始工作后的第一年流失率最高，尤其是工作最初的几个月。管理者往往将高流失率归咎于低薪酬，这通常是有道理的。不过，在解决薪酬问题的同时，管理者还应该通过对员工的努力表示赏识以及提供良好工作环境和职业发展机会等来调动客服代表的积极性，从而留住他们。
创造良好的工作条件没有捷径。要在七个方面做大量的工作：招聘、培训与发展、薪酬激励、职业发展、工序设计、选址和文化。不过，某些措施有助于企业快速招聘到合适的员工：如让资深辅导员进行面试、利用预测模型建立客服代表的个人资料、通过员工推荐进行招聘（这种渠道招聘的员工流失率较低）、雇佣决定必须得到电话客服中心总监批准等等。
过去，由于电话客服中心常常被视为仅仅是一项必须尽量节约的成本开支，因此成为利用率最低的企业资产之一。但优秀企业都了解电话客服中心的战略价值。这些企业制定了在降低成本与增加收入之间取得平衡的客户服务战略，将电话客服中心与组织内的其他部门相整合，并根据不同客户来电的价值来提供细分服务。为实现这一战略，它们合理地利用外包和科技手段来建设多元化的基础设施。它们还通过精心辅导客服代表和综合运用相关业绩衡量指标与激励手段来确保客服代表有良好的工作表现。做好了这些必要工作的企业已经在低成本的前提下创造出更多的收入并提供更好的服务。
