［摘要］呼叫中心的建立能有效地提高保险公司的工作效率和服务水平，目前保险公司呼叫中心运营管理体系在总体管理、成本控制、人员控制等方面存在的问题和难点，阻碍了其作用的发挥。要构建保险公司呼叫中心高效运营管理体系，就必须从呼叫中心发展方向、战略规划，以及服务策略的制定，到客户满意度、人员、现场、流程及成本的管理等方面进行改进，制定相应的管理措施和操作规范。
20世纪90年代，很多公众服务性行业广泛应用呼叫中心为客户提供服务，呼叫中心是现代企业对外服务的服务中心，是企业业务流程中的重要一环。呼叫中心将机构、网络、人员等传统资源进行整合并进行电子化管理，有利于提高服务水平。呼叫中心的建立，改变了落后的管理模式和管理手段，建立起高效有序的内部管理制度。呼叫中心多年来为多类服务性公司提高服务水平、实现对广大客户24小时服务承诺做出了巨大的贡献。
保险公司建立呼叫中心的主旨是通过电话、传真等形式为客户提供迅速、准确的咨询信息以及报案受理、预约投保和投诉等服务。目前保险公司的呼叫中心主要承担客户出险报案、调度、客户咨询、客户回访、预约投保、客户投诉和举报等方面的工作，以后还将扩展其电话营销、客户关系管理的功能。呼叫中心的建立对保险公司有效地管理客户服务资源，提高员工整体的工作效率和服务水平，最大限度地提高客户的满意度具有重要作用，同时也是公司提高竞争力的重要手段。
一、保险公司呼叫中心运营的现状分析
（一） 总体管理
长期以来，保险公司对呼叫中心的管理比较粗放。很少有公司对呼叫中心运营成本进行科学的、定量的测算，因此对呼叫中心的管理缺乏统一的效率标准、考核标准，以及制定这些标准的依据。各保险公司分公司的呼叫中心运营成本和管理水平差异很大，呼叫中心的人员素质和对外服务水平也参差不齐；不同地区、不同分公司呼叫中心之间在规划、运营管理，以及运营绩效评估等方面都存在较大差异。且在运行管理中的最佳实践经验未能有效地进行共享，同时也未能形成保险公司对呼叫中心管理的基准数据，在一定程度上影响了保险公司呼叫中心服务和管理水平有效地、持续地提升。
（二） 成本控制
保险公司面对激烈的市场竞争，进行科学管理势在必行。呼叫中心根据其成本与收入的核算方法应归结为成本中心，因此降低成本，提高效率对保险公司呼叫中心管理者来说尤为重要。但目前国内保险公司对呼叫中心运营成本普遍缺乏精确核算和有效管控。
（三） 人员素质
由于呼叫中心工作的特殊性，国内呼叫中心需一天24小时，一年365天连续运营。呼叫中心的工作人员实行倒班制，需要值夜班，没有固定的双休日，不能充分享受国家法定假日。随着保险公司业务量的不断扩大，服务范围不断扩
［作者简介］杨海林，现任中国人民财产保险股份有限公司江苏省分公司客户服务管理部/营销渠道管理部总经理；夏少萍，现供职于中国人民财产保险股份有限公司江苏省分公司客户服务管理部。
展，对从业人员要求越来越高，保险公司呼叫中心客户服务员的劳动复杂性和劳动强度正在加大；另外，呼叫中心还普遍存在工作压力大、责任大、考核严、发展空间局限、工资报酬偏低等一系列问题。很多保险公司呼叫中心客户服务员的劳动复杂性和劳动强度与其收入极不相称，再加上新增保险市场主体对保险行业呼叫中心人才的竞争，呼叫中心出现了高流失率、人员素质难提高、服务水平难有大的改进、运行低效益等诸多问题。
（四） 保险公司呼叫中心话务的数字化管理水平
呼叫中心话务的数字化管理是指对呼叫中心话务系统的运作设置多项参考指标（参考指标是呼叫中心话务运行不同方面的度量标准），通过加强对人员和硬件资源的配置和管理，使参考指标达到理想值。参考指标是衡量呼叫中心运行水平的重要标准之一，提高呼叫中心话务指标的综合优良率，在某种程度上就提升了呼叫中心的电话服务水平。通过对指标的管理可及时发现和解决呼叫中心运行中存在的问题，从而迅速有效地提高呼叫中心的运行效率和服务水平，达到对客户高质量的服务，提高客户满意度和忠诚度的目的。内部参考指标主要有服务水平、一次呼叫解决率、平均呼入通话时长、有效话务工作率等近20个指标。外部参考指标有3个，分别是接近和进入呼叫中心的便利程度，与座席代表交流的轻松程度，座席代表解答问题和提供解决方案的能力。目前，各保险公司呼叫中心话务的数字化管理水平已日趋科学，设置的参考指标与国际上对呼叫中心的管理基本类似。
(五) 保险公司呼叫中心的地位和功能
目前，保险公司呼叫中心是以客户服务为主的呼叫中心，是公司的对外服务窗口，兼具呼入与呼出功能，主要处理顾客的出险报案、信息查询、咨询、投诉、顾客回访、客户满意度调查等业务。由于呼叫中心属于成本中心，不能直接为公司带来可观效益，所以虽然它的职能很多，但是地位不高，其地位与功能是极不相称的。保险公司呼叫中心的威信不易树立，调度不畅时有发生，常使客户的心声不能及时有效地传达给公司相关部门和人员，呼叫中心在实际工作中有时很难执行公司的某些规定，这在一定程度上会影响保险公司呼叫中心的服务水平。
二、保险公司呼叫中心高效运营管理体系的构建目标
通过以上分析可以看出保险公司呼叫中心管理上存在诸多问题，对保险公司呼叫中心效率和效益进行研究，寻找解决问题的途径，创造并积累对呼叫中心运行有价值和效益的一系列制度、流程、技术、成本管理等的经验和方法，科学计算人员配比，规范用工制度是十分必要的。
为提高保险公司呼叫中心的运行效率和效益，构建呼叫中心高效运营管理体系，应构建如下目标：
（一）进行精细化管理，对每个环节设定具体的目标，建立科学的考核评价体系；
（二）通过精确核算，把呼叫中心电话的相关成本控制在一定范围内；
（三）提高保险公司呼叫中心人员素质，将呼叫中心人员的流失率控制在一定范围内，使呼叫中心人员素质能完全满足呼叫中心日益增长的功能和需求；
（四）提高保险公司呼叫中心话务的数字化管理水平，将呼叫中心的内、外部参考指标维持在一个较高的水平；
（五）提高保险公司呼叫中心的地位和作用，扩展其功能，在必要时，呼叫中心的功能可进行实质性的扩展。让呼叫中心真正成为保险公司可靠的生产引擎和以客为先的组织。
三、 保险公司呼叫中心高效运营管理体系的构建
（一） 保险公司呼叫中心高效运营管理考核评价体系
根据保险公司呼叫中心高效运营管理体系的构建目标和每项目标的重要性，确定的考核评价体系（见表1）。
保险公司呼叫中心高效运营管理考核评价体系表
表1
一级评
价指标()*权重()二级评价指标()权重()评价目标()二级指
标得分()一级指
标得分成本()()单个电话成本()()不大于精算标准值*每工作小时成本()()不大于精算标准值案均成本()()不大于精算标准值人员()()人员的流失率()()低于本行业平均水平人员工资水平()()不低于当地同行的收入水平用工是否规范()()用工合情合法人员水平()()岗位要求标准客户满
意度()()外部客户满意度()()公司考核标准内部客户满意度()()公司考核标准内部
考核
指标()()服务水平()()行业考核标准一次呼叫解决率()()行业考核标准平均通话时长()()行业考核标准有效话务工作率()()行业考核标准座席日均受话量()()行业考核标准其他指标每项()()行业考核标准功能
扩展()()一般功能()()满足公司正常需要扩展功能()()为公司带来可计收益、促进公司业务发展合计注：1.*各保险公司可根据公司的实际情况确定每项指标的权重和得分细则；
2.*每工作小时成本指呼叫中心所有工作时间的平均每小时工作成本。每工作小时成本=单位时间内呼叫中心的所有成本/所有工作需要的时间
实际工作中可以根据需要添加或减少部分考核指标，按年度或月度给呼叫中心评分，得分在85分以上为优秀，可视为高效运营，得分低于75分的，查找原因，采取整改措施。
（二） 保险公司呼叫中心高效运营管理体系的构建图
把呼叫中心看作一个由若干个子系统组成的大系统，呼叫中心可依靠绩效衡量手段，来分析和提高各子系统的运营绩效，最终实现整个呼叫中心大系统的高效运营。这些绩效衡量手段来源于业务需求和相应的管理策略。根据呼叫中心运营管理体系的系统分析和构建目标来建立呼叫中心大系统的高效运营管理体系（见图1）。
图1保险公司呼叫中心高效运营管理体系架构图
四、构建保险公司呼叫中心高效运营管理体系的建议
构建保险公司呼叫中心高效运营管理体系，就要从呼叫中心发展方向、战略规划（战略定位、组织定位），以及服务策略的制定，到客户满意度、人员、现场、流程及成本的管理等方面进行改进，制定相应的管理措施和操作规范。
（一） 领导应从战略高度重视呼叫中心的地位和作用
保险公司的高层领导对于呼叫中心的运营发展起着关键性的作用，他们在呼叫中心的方向设定、战略规划、运营管理、资源保障、团队及文化建设方面的领导能力直接决定了呼叫中心的运营模式、发展方向、运营绩效、服务能力、竞争力以及最终的客户满意与忠诚度。
（二） 培养并留住高素质的呼叫中心主管和呼叫中心客户服务员安德鲁·卡耐基有一句名言：带走我的员工，把我的工厂留下，不久后我的工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我还会有更好的工厂。”呼叫中心是一个典型的劳动力密集型”产业，人的素质至关重要。
为保证服务质量，首先必须加强对呼叫中心主管和客户服务员的选拔和培训，即公司要创造条件，让优秀的员工来竞聘呼叫中心主管，并加强对呼叫中心主管和呼叫中心客户服务员的培训。其次，呼叫中心应该努力创造和保持一个能激发员工全部工作热情和潜力的工作氛围和环境，实现最大程度上的员工激励，留住优秀员工。呼叫中心的员工激励应该包括精神、物质、定期与即时等不同的类别和形式。常用的激励手段可包括表彰表扬、职位升迁、培训机会、岗位匹配、信任授权、薪酬提升、即时奖励、职业生涯规划与发展、工作环境及员工服务改善等等。具体来说可采取以下几种方式来控制人员流失：一是制定清晰的晋升计划，为优秀员工提供良好的发展空间。二是由上级公司制定薪酬标准，规范用工制度，切实维护呼叫中心客户服务员合法利益。三是实行人性化管理，切实从生活和学习上关心呼叫中心客户服务员。
（三） 提高保险公司呼叫中心话务的数字化管理水平
对呼叫中心话务的数字化管理可采用量化管理的分析手段。量化管理的分析手段是指萃取有意义的信息数据，为运营绩效的评估、决策以及运营的改善提供支持。这种量化管理手段需要利用数据来分析原因和结果，并预测发展趋势。在对呼叫中心的话务管理上应定期分析呼叫中心运行的内、外部衡量指标，与行业的最佳实践”基准进行比较，找出存在的问题并及时解决。综合考虑呼叫中心的外部参考指标与内部参考指标，并严格按照呼叫中心运行的内、外部衡量指标的优秀标准来要求每个呼叫中心。
（四） 改革与创新
改革与创新意味着呼叫中心采取具有深刻意义的管理手段，使该机构提供的服务以及相关流程得到改善。呼叫中心应善于引导改革与创新，并对其进行有效管理，使其成为部门文化的一部分，并将其融入日常的业务运作当中,具体可采取以下措施：
1． 根据内部指标及时调整呼叫中心座席和客户服务员的资源安排；
2． 调整呼叫中心的布局和规模；
3． 不断优化各操作流程，使整个流程达到最优。
（五） 树立以客户为中心”的服务理念
呼叫中心服务好坏的最权威评价者最终是客户。因此，呼叫中心一方面要注重内部运营效率的提升，另一方面要从客户的角度重新定义什么是高质量”服务，以提升客户的满意度，实现自己的使命。对于呼叫中心来说，应该在充分了解客户需求的基础上制定自己的服务策略，并对服务质量与实效性给予高度重视。最后还要经常对服务质量和业务质量进行考核和评比。
（六） 注重效果与价值的提升（下转第58页）保险研究2006年第8期公司经营INSURANCE STUDIESNo.82006
